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三支柱和HRBP落地正確姿勢是什麽?

2017-05-17

一、三支柱是什麽鬼?

三支柱模式,本質上是基於對企業人力資源組織和管控模式上的創新。

傳統意義上的 HR 的組織架構是按專業職能劃分的,比如常說的六大模塊,招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關係作為不同的職能板塊。

三支柱主要有三個部分:

1、人力資源共享服務中心(HRSSC):將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、谘詢服務等集中起來,建立一個服務中心來統一進行處理。

2、人力資源業務合作夥伴(HRBP):是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域,又了解業務需求,既能幫助業務單元更好的維護員工關係,處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題,協助業務經理更好的使用各種人力資源管理製度和工具管理員工。

同時,HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題,從而提出並整理發現的問題交付給人力資源專家,采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

3、人力資源專家(COE):主要職責是為業務單元提供人力資源方麵的專業谘詢。

包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理製度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作,同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方麵的專業性較強的難題,並從專業角度協助企業製定和完善 HR 方麵的各項管理規定,指導 HRSSC 開展服務活動等,相當於人力資源共享服務中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”。

二、三支柱跟傳統HR最大差別是什麽?

三個關鍵差異:

1、從專業導向到業務導向:傳統HR不是不重視業務,而是往往習慣從HR自身職能出發,HR有什麽能力,就給業務部門輸送什麽,而HRBP模式側重需求導向,業務部門需要什麽,欧美人与兽窮盡能力去滿足和支撐,這也叫從供給導向到需求導向。

2、從事務型HR到策略型HR:HRBP模式,提倡人力資源管理和服務職能有效分離,讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包,讓複雜程度高的技術性職能交給COE,而HRBP隻需聚焦業務部門動態的需求變化,匹配相應的解決方案。

3、從Function HR到Business HR:Function HR也即職能型HR,在企業幾乎都沒有話語權的,總被業務部門牽著鼻子走,Business HR即合作型HR,強調平等協商,推崇“服務交付”理念,在商言商。業務部門可能不一定認這個,但HR自己應該擺正這個理念。

三、三支柱模式適合哪些企業?

並非所有的企業都適用於三支柱模式,但這個設定不影響其他類型企業按需轉型,按需去發展適應本企業的單個HRBP,而完整的架設三支柱模式的公司,適用條件主要有:

1、企業具有一定的規模:企業有龐大的下屬子公司或者機構,員工數量眾多;各子公司或分支機構中均設立人力資源部,且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門;

2、人力資源活動的相似性:各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性,可以將某些人力資源工作從下麵收歸到集團層麵來進行統一處理;

3、公司高層領導的重視度:高層領導重視人力資源管理,有從人力資源管理方麵提升企業競爭力的願望。

四、三支柱到底怎麽建?

1、HRSSC設置建議

HRSSC 通常是在集團公司這一層麵上統一設立一個共享服務中心的,但是具體的設立情況也需要具體斟酌,需要考慮企業集團的規模、業務的形態、產業的分布狀況等。

如果企業集團的業務單元集中在同一個地區,則建立集團統一集中的共享服務中心即可,如果業務遍布全國甚至全球,就可以按照區域建立分區域的人力資源共享中心,區域人力資源共享中心負責區域內的人力資源服務。

跨國公司大都按照區域建立了人力資源共享中心。如果產業眾多,且無關多元化,則考慮按照產業建立人力資源共享中心,使服務更加專業化和具有針對性。

2、HRBP設置建議

原則上每個下屬企業中至少配備一名人力資源業務合作夥伴,作為集團人力資源部與下屬企業在人力資源工作方麵的接口,協助所屬業務經理開展好 HR 工作。

HRBP 原則上直接隸屬於集團人力資源部,但是其匯報關係最好是采用雙線雙匯報,一是向所屬單元的直線經理匯報,二是向集團人力資源部經理直接匯報,這樣比較有利於HRBP 順利開展工作。

考慮到企業人力資源管理的實際情況,對於如何設立 HRBP、如何擺正HRBP的位置、是將下屬企業原來的HR部門撤銷隻保留HRBP還是將HRBP安排到原來的 HR 部門當中、怎樣讓 HRBP 更快更好地融入到所在企業更好地開展工作等等,這些問題也需要仔細斟酌,不同的企業有不同的特點及 HR 管理需求,可以根據本企業的實際情況來具體考慮 HRBP 的有效設立問題。

如果下屬企業的規模比較小,可以撤銷原來的 HR 部門,隻保留 HRBP 來處理 HR 相關事宜,如果規模比較大,那麽可以將招聘、培訓、工資核算等屬於常規性的工作收歸集團HRSSC 來統一處理,原來的 HR 部門工作人員經過精簡以後轉變成為 HRBP,HRBP設立的一個原則就是貴精不在多。

3、COE設置建議

COE則統一設置在集團人力資源部,招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關係、員工關係等板塊根據人才準備度和業務複雜度,各設置 1-2 名專家顧問,負責在 HR 工作上提供專業性建議和製定統一的 HR 管理規定等。

COE的任職要求比較高,最好是熟悉本企業實際情況,並且在 HR 相關專業領域有十分豐富的工作經驗,專業知識過硬,大到企業戰略小到一般的 HR 難題都能夠妥善處理,其設置原則也是貴精不在多,能者為王。

五、三支柱下的組織結構怎麽設?

在三支柱模型下,企業要轉型,需要考慮的就是人力資源部門組織結構的重新設計和構建問題。

根據國內外企業的成功經驗,HRSSC的組織實施形式有三種,分別是全方位型、專業型和區域型三種。

1、全方位型:是指HRSSC 將原來企業集團中所有分散的HR業務功能集中統一到 HRSSC 中,包括招聘、培訓、績效、薪酬等職能全部基於 HRSSC 來實現,下屬企業中沒有 HR 部門和從事 HR 相關工作的人員存在,企業集團由 HRSSC 按照統一的標準來提供 HR 服務,減少了以往重疊的 HR 機構,同時提供的服務也將更加標準化。

2、專業型:是指HRSSC 按照不同的職能來提供專業的服務,因此在HRSSC 中各個職能板塊之間的團隊合作就顯得十分重要,在專業型服務模式下,HR專業服務可以和其他共享服務板塊一起由某個或某幾個業務單元承擔來提供服務,就是說HR 共享和財物共享甚至業務共享中心可以共用一個或幾個專業的業務單元來向其他業務單元來提供專業化、定製化的服務,這樣一來可以精簡業務機構,集中力量提供更加專業和優質的服務。

3、區域型:是指HRSSC不止建立一個共享中心,可以按照企業集團業務板塊的區域劃分在一個或幾個區域之間選擇建立幾個區域HR 共享中心,這種模式的優點是按照區域劃分更加貼近企業,能夠根據不同區域的特殊要求提供更加專業的服務,減少共享服務中心運作的複雜流程,同時通過流程優化來降低企業集團和各業務單元原人力資源服務的總體運營成本

對於企業選擇那種HR 共享服務組織實施形式需要根據企業的實際情況來具體考慮,到底是哪一種組織實施形式更加貼合企業的實際能夠最大程度上滿足企業的需求,創造最大的價值,需要企業在認真考慮仔細比較以後再選擇適合本企業的HRSSC 組織實施形式。

六、三支柱之後,業務流程到底怎麽改?

在三支柱模式下,人力資源部門實際上作為一個新興的部門,其職責是對企業內部其他用人部門提供低成本、標準化和專業化的人力資源服務部市場機製的作用下,HRSSC 應該如同企業外部的一個真正的公司來進行經營和運作,不僅要考慮成本更要考慮其經濟效益。

最大的變化是,HRSSC 與其他部門之間的關係已經由原來的行政管理性質轉變為提供服務的性質,與目前流行的企業外包公司相比,HRSSC 不過是外包公司的企業集團內部化,集團內部各部門有權選擇外包公司,也有權選擇內部的 HRSSC 提供的服務,即 HRSSC 與外部外包商是競爭關係,這區別於傳統的隻作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎上,企業集團在考核HR人員的業績時,可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標,這樣可以督促 HR 工作者轉變工作思想、工作思路,提高服務意識,無形中提升企業的人力資源管理水平。

(一)、招聘流程的變革

在大部分的企業管理中,衡量 HR 部門工作效率的一個關鍵的指標就是看 HR 能否在最短的時間內在企業內部找到符合某一或某些條件的候選人,並快速進行匹配。

在三支柱模式下,企業集團的招聘建議由集團統一管轄,具體的操作流程如下:

三支柱分工:

1、COE:首先是由COE根據集團每年的戰略目標製定本年度的招聘計劃,報相關領導審批後作為一年的招聘計劃執行。COE 還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業的招聘方法、設計並優化招聘流程、監督招聘過程、對企業需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。

2、HRBP:主要負責與所在的企業或業務單元經理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、協同用人部門經理一同麵試、確認最終錄用人員、協助新錄用人員準備報到事宜等。

3、HRSSC:主要負責根據 HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、收集簡曆、初步篩選簡曆並將簡曆發送給用人部門經理、安排麵試等。

(二)員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下,首先由COE 製定員工信息管理的標準操作流程,HRSSC、HRBP部門主管和員工應當按照標準流程來進行數據輸入和維護。

員工信息管理的起點是新員工入職,每一位新入職的員工都根據 HRSSC 分配的權限在 HRMIS 中準確錄入自己的基本信息,同時在信息發生改變時也要及時在係統中進行修改以保證信息的準確性和及時性。

在員工試用期將滿時,由 HRBP 發起員工試用期評定,用人部門進行新員工的試用期表現情況評定,同時在員工內部調動或薪資發生變化時,由 HRBP 將經由用人部門審批通過的相關信息轉交 HRSSC 在係統中對員工信息進行及時修訂。

在這樣的管理流程中,HRSSC 隻能根據 HRBP 傳遞過來的相關信息在 HRMIS 中對員工信息進行修改,不接受來自於用人部門領導的指揮。

同樣,用人部門領導也沒有任何權利來要求 HRSSC 在係統中對員工信息做任何修改,而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監督員工信息管理流程是否規範的作用。

(三)培訓流程的變革

在三支柱模式下,企業集團可以將原來分散在各下屬企業分散的培訓資源集中到一起,進行重新整合。

COE 針對集團共同的培訓需求選擇最適合企業的培訓機構和資源來進行培訓保證最佳的培訓效果,同時還能針對各業務單元不同的培訓需求有針對性的設計合適的培訓課程,滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 係統開展及時的培訓效果反饋及跟蹤,也可以在 HRMIS 係統上發布由COE針對本企業共同需求而設計的培訓課程供企業員工免費進行在線學習和培訓。

(四)績效管理流程變革

在三支柱模式下,企業的績效管理將實現電子化、信息化、快速化。企業的績效管理由COE製定完善集團所有的績效考核流程,基於HRMIS來實現。

HRBP協助所在部門領導指導員工製定年度績效考核目標,幫助部門主管及員工根據企業及部門戰略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中,HRBP協助部門主管與員工進行溝通、協商,共同修訂績效目標並製定改進計劃。

HRBP在績效考核過程中起到一個監督和指導、推進的作用。而 HRSSC 則主要負責在HRMIS 係統中對員工的權限進行正確合理的分配,保證每一名員工隻能看到和修改自己的績效目標,而部門經理則可以看到和評定下屬員工的績效目標,員工相互之間無法在係統中窺視他人的任何信息,做好係統數據的保密和維護工作。

同時,HRSSC 還負責根據 HRBP 轉交的文件來具體使用員工績效考核結果,如進行績效工資的核算、在係統中對員工的薪資情況進行修訂等。

通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的,而是一種管理手段,其實質就是從企業經營目標出發,對人的素質、工作狀況及對組織貢獻程度進行評價,以提高員工績效,進而提高組織績效,實現企業的經營目標。

(五)薪酬管理流程變革

作為一個持續不斷的過程,薪酬管理包括製定薪酬計劃和政策、擬定薪酬預算、調整和控製薪酬預算和薪酬水平、評價薪酬製定的有效性等內容。

在三支柱模式下,企業的薪酬管理會更加的人性化、信息化。首先在每一年均會由COE 統一組織企業薪酬水平的市場調查,看本企業的薪酬水平狀況在本市、本省及全國的競爭能力,並根據調查結果針對本企業的薪酬水平調整做出調查報告和調整方案報企業高管進行討論審批。

在審批通過後根據企業戰略及本年度財務預算製定年度薪酬計劃。對於企業所有員工的薪資水平也需要由COE 進行統一規劃和設定,製定適合本企業情況的薪酬體係,並製定相應的薪酬管理辦法來規範和完善企業集團的薪酬管理。

在日常薪酬管理中,由 HRBP 根據員工績效考核情況統計加薪及降薪情況轉交 HRSSC 在係統中進行修改;

員工在本人基本信息發生變化如工資卡變更及個人郵箱變更時需及時在發放工資之前在HRMIS 中進行修改,在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從係統中導出本月員工考勤及績效考核情況進行工資的計算等,在規定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時將工資單發電子郵件給每位員工。同時 HRSSC 根據要求定期出具工資表單及工資變化情況統計等。

七、這樣,三支柱轉型就能落地了?

最後說一下三支柱轉型成功的幾個關鍵因素,沒有這些關鍵因素的支持,企業轉型和三支柱模式落地不可能成功:

1、企業高層領導的全力支持

僅僅憑借 HR 部門經理的影響力根本不可能完成這樣一個再造的過程,這就需要企業高層領導的大力支持和幫助。隻有得到了來自於企業高層領導甚至是企業總裁、總經理的支持才有可能在重重阻礙中得以實施下去。

2、做好內部HRM流程再造

在目前中國企業發展比較緩慢,管理理念及員工素質跟不上的情況下,更多的是應該尊重中國的實際情況,在具體的實施過程中結合中國的實際來設計出符合自己企業特點的新工作流程,這樣,在具體實施過程中才能將阻力減到最小。

3、選擇合適的E-HR係統

選擇一套HRMIS係統中需要考慮的最主要因素就是HR調用的數據與其他管理模塊調用的數據是否能夠共享和兼容,數據的準確性能夠直接影響HRSSC管理的有效性和權威性,因此盡量將HRMIS內嵌到企業的生產管理軟件係統中,這樣才能最大限度的實現數據的共享和保證數據的準確性。

4、多方位培訓和學習提高HR素質

三支柱管理模式以後,HR員工的技能與新的管理模式必然有相當大的差距。為了保證三支柱能夠盡快進入正常運營,必須需要對HR人員的思想認識、技能等進行一係列的專門培訓,特別是新角色HRSSC、HRBP、COE需要係統性的培訓。

5、製定可行的轉型推進計劃

有些企業的HR,可能由於受到某種焦慮和壓力,沒有經過充分的調研論證,沒有做出轉型的實施計劃就開始匆匆忙忙的著手實施建設三支柱,結果在實施過程中或者因為流程設計不嚴謹而漏洞百出,轉型項目定位不準而導致轉型推進工作舉步維艱。

建議在實施三支柱之前,提前做出詳細具體的轉型推進計劃,詳細而明確的規定每個時間段需要完成什麽樣的任務,哪個部門在哪個時間段裏需要提供什麽樣的資源完成什麽樣的目標等,越詳細越好,隻有提前製定出推進計劃並堅定不移的實施才能保證人力資源轉型項目的順利的實施並發揮預期的作用。

信息來源:未知

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三支柱和HRBP落地正確姿勢是什麽?

一、三支柱是什麽鬼?

三支柱模式,本質上是基於對企業人力資源組織和管控模式上的創新。

傳統意義上的 HR 的組織架構是按專業職能劃分的,比如常說的六大模塊,招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關係作為不同的職能板塊。

三支柱主要有三個部分:

1、人力資源共享服務中心(HRSSC):將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、谘詢服務等集中起來,建立一個服務中心來統一進行處理。

2、人力資源業務合作夥伴(HRBP):是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域,又了解業務需求,既能幫助業務單元更好的維護員工關係,處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題,協助業務經理更好的使用各種人力資源管理製度和工具管理員工。

同時,HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題,從而提出並整理發現的問題交付給人力資源專家,采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

3、人力資源專家(COE):主要職責是為業務單元提供人力資源方麵的專業谘詢。

包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理製度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作,同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方麵的專業性較強的難題,並從專業角度協助企業製定和完善 HR 方麵的各項管理規定,指導 HRSSC 開展服務活動等,相當於人力資源共享服務中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”。

二、三支柱跟傳統HR最大差別是什麽?

三個關鍵差異:

1、從專業導向到業務導向:傳統HR不是不重視業務,而是往往習慣從HR自身職能出發,HR有什麽能力,就給業務部門輸送什麽,而HRBP模式側重需求導向,業務部門需要什麽,欧美人与兽窮盡能力去滿足和支撐,這也叫從供給導向到需求導向。

2、從事務型HR到策略型HR:HRBP模式,提倡人力資源管理和服務職能有效分離,讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包,讓複雜程度高的技術性職能交給COE,而HRBP隻需聚焦業務部門動態的需求變化,匹配相應的解決方案。

3、從Function HR到Business HR:Function HR也即職能型HR,在企業幾乎都沒有話語權的,總被業務部門牽著鼻子走,Business HR即合作型HR,強調平等協商,推崇“服務交付”理念,在商言商。業務部門可能不一定認這個,但HR自己應該擺正這個理念。

三、三支柱模式適合哪些企業?

並非所有的企業都適用於三支柱模式,但這個設定不影響其他類型企業按需轉型,按需去發展適應本企業的單個HRBP,而完整的架設三支柱模式的公司,適用條件主要有:

1、企業具有一定的規模:企業有龐大的下屬子公司或者機構,員工數量眾多;各子公司或分支機構中均設立人力資源部,且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門;

2、人力資源活動的相似性:各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性,可以將某些人力資源工作從下麵收歸到集團層麵來進行統一處理;

3、公司高層領導的重視度:高層領導重視人力資源管理,有從人力資源管理方麵提升企業競爭力的願望。

四、三支柱到底怎麽建?

1、HRSSC設置建議

HRSSC 通常是在集團公司這一層麵上統一設立一個共享服務中心的,但是具體的設立情況也需要具體斟酌,需要考慮企業集團的規模、業務的形態、產業的分布狀況等。

如果企業集團的業務單元集中在同一個地區,則建立集團統一集中的共享服務中心即可,如果業務遍布全國甚至全球,就可以按照區域建立分區域的人力資源共享中心,區域人力資源共享中心負責區域內的人力資源服務。

跨國公司大都按照區域建立了人力資源共享中心。如果產業眾多,且無關多元化,則考慮按照產業建立人力資源共享中心,使服務更加專業化和具有針對性。

2、HRBP設置建議

原則上每個下屬企業中至少配備一名人力資源業務合作夥伴,作為集團人力資源部與下屬企業在人力資源工作方麵的接口,協助所屬業務經理開展好 HR 工作。

HRBP 原則上直接隸屬於集團人力資源部,但是其匯報關係最好是采用雙線雙匯報,一是向所屬單元的直線經理匯報,二是向集團人力資源部經理直接匯報,這樣比較有利於HRBP 順利開展工作。

考慮到企業人力資源管理的實際情況,對於如何設立 HRBP、如何擺正HRBP的位置、是將下屬企業原來的HR部門撤銷隻保留HRBP還是將HRBP安排到原來的 HR 部門當中、怎樣讓 HRBP 更快更好地融入到所在企業更好地開展工作等等,這些問題也需要仔細斟酌,不同的企業有不同的特點及 HR 管理需求,可以根據本企業的實際情況來具體考慮 HRBP 的有效設立問題。

如果下屬企業的規模比較小,可以撤銷原來的 HR 部門,隻保留 HRBP 來處理 HR 相關事宜,如果規模比較大,那麽可以將招聘、培訓、工資核算等屬於常規性的工作收歸集團HRSSC 來統一處理,原來的 HR 部門工作人員經過精簡以後轉變成為 HRBP,HRBP設立的一個原則就是貴精不在多。

3、COE設置建議

COE則統一設置在集團人力資源部,招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關係、員工關係等板塊根據人才準備度和業務複雜度,各設置 1-2 名專家顧問,負責在 HR 工作上提供專業性建議和製定統一的 HR 管理規定等。

COE的任職要求比較高,最好是熟悉本企業實際情況,並且在 HR 相關專業領域有十分豐富的工作經驗,專業知識過硬,大到企業戰略小到一般的 HR 難題都能夠妥善處理,其設置原則也是貴精不在多,能者為王。

五、三支柱下的組織結構怎麽設?

在三支柱模型下,企業要轉型,需要考慮的就是人力資源部門組織結構的重新設計和構建問題。

根據國內外企業的成功經驗,HRSSC的組織實施形式有三種,分別是全方位型、專業型和區域型三種。

1、全方位型:是指HRSSC 將原來企業集團中所有分散的HR業務功能集中統一到 HRSSC 中,包括招聘、培訓、績效、薪酬等職能全部基於 HRSSC 來實現,下屬企業中沒有 HR 部門和從事 HR 相關工作的人員存在,企業集團由 HRSSC 按照統一的標準來提供 HR 服務,減少了以往重疊的 HR 機構,同時提供的服務也將更加標準化。

2、專業型:是指HRSSC 按照不同的職能來提供專業的服務,因此在HRSSC 中各個職能板塊之間的團隊合作就顯得十分重要,在專業型服務模式下,HR專業服務可以和其他共享服務板塊一起由某個或某幾個業務單元承擔來提供服務,就是說HR 共享和財物共享甚至業務共享中心可以共用一個或幾個專業的業務單元來向其他業務單元來提供專業化、定製化的服務,這樣一來可以精簡業務機構,集中力量提供更加專業和優質的服務。

3、區域型:是指HRSSC不止建立一個共享中心,可以按照企業集團業務板塊的區域劃分在一個或幾個區域之間選擇建立幾個區域HR 共享中心,這種模式的優點是按照區域劃分更加貼近企業,能夠根據不同區域的特殊要求提供更加專業的服務,減少共享服務中心運作的複雜流程,同時通過流程優化來降低企業集團和各業務單元原人力資源服務的總體運營成本

對於企業選擇那種HR 共享服務組織實施形式需要根據企業的實際情況來具體考慮,到底是哪一種組織實施形式更加貼合企業的實際能夠最大程度上滿足企業的需求,創造最大的價值,需要企業在認真考慮仔細比較以後再選擇適合本企業的HRSSC 組織實施形式。

六、三支柱之後,業務流程到底怎麽改?

在三支柱模式下,人力資源部門實際上作為一個新興的部門,其職責是對企業內部其他用人部門提供低成本、標準化和專業化的人力資源服務部市場機製的作用下,HRSSC 應該如同企業外部的一個真正的公司來進行經營和運作,不僅要考慮成本更要考慮其經濟效益。

最大的變化是,HRSSC 與其他部門之間的關係已經由原來的行政管理性質轉變為提供服務的性質,與目前流行的企業外包公司相比,HRSSC 不過是外包公司的企業集團內部化,集團內部各部門有權選擇外包公司,也有權選擇內部的 HRSSC 提供的服務,即 HRSSC 與外部外包商是競爭關係,這區別於傳統的隻作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎上,企業集團在考核HR人員的業績時,可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標,這樣可以督促 HR 工作者轉變工作思想、工作思路,提高服務意識,無形中提升企業的人力資源管理水平。

(一)、招聘流程的變革

在大部分的企業管理中,衡量 HR 部門工作效率的一個關鍵的指標就是看 HR 能否在最短的時間內在企業內部找到符合某一或某些條件的候選人,並快速進行匹配。

在三支柱模式下,企業集團的招聘建議由集團統一管轄,具體的操作流程如下:

三支柱分工:

1、COE:首先是由COE根據集團每年的戰略目標製定本年度的招聘計劃,報相關領導審批後作為一年的招聘計劃執行。COE 還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業的招聘方法、設計並優化招聘流程、監督招聘過程、對企業需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。

2、HRBP:主要負責與所在的企業或業務單元經理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、協同用人部門經理一同麵試、確認最終錄用人員、協助新錄用人員準備報到事宜等。

3、HRSSC:主要負責根據 HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、收集簡曆、初步篩選簡曆並將簡曆發送給用人部門經理、安排麵試等。

(二)員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下,首先由COE 製定員工信息管理的標準操作流程,HRSSC、HRBP部門主管和員工應當按照標準流程來進行數據輸入和維護。

員工信息管理的起點是新員工入職,每一位新入職的員工都根據 HRSSC 分配的權限在 HRMIS 中準確錄入自己的基本信息,同時在信息發生改變時也要及時在係統中進行修改以保證信息的準確性和及時性。

在員工試用期將滿時,由 HRBP 發起員工試用期評定,用人部門進行新員工的試用期表現情況評定,同時在員工內部調動或薪資發生變化時,由 HRBP 將經由用人部門審批通過的相關信息轉交 HRSSC 在係統中對員工信息進行及時修訂。

在這樣的管理流程中,HRSSC 隻能根據 HRBP 傳遞過來的相關信息在 HRMIS 中對員工信息進行修改,不接受來自於用人部門領導的指揮。

同樣,用人部門領導也沒有任何權利來要求 HRSSC 在係統中對員工信息做任何修改,而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監督員工信息管理流程是否規範的作用。

(三)培訓流程的變革

在三支柱模式下,企業集團可以將原來分散在各下屬企業分散的培訓資源集中到一起,進行重新整合。

COE 針對集團共同的培訓需求選擇最適合企業的培訓機構和資源來進行培訓保證最佳的培訓效果,同時還能針對各業務單元不同的培訓需求有針對性的設計合適的培訓課程,滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 係統開展及時的培訓效果反饋及跟蹤,也可以在 HRMIS 係統上發布由COE針對本企業共同需求而設計的培訓課程供企業員工免費進行在線學習和培訓。

(四)績效管理流程變革

在三支柱模式下,企業的績效管理將實現電子化、信息化、快速化。企業的績效管理由COE製定完善集團所有的績效考核流程,基於HRMIS來實現。

HRBP協助所在部門領導指導員工製定年度績效考核目標,幫助部門主管及員工根據企業及部門戰略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中,HRBP協助部門主管與員工進行溝通、協商,共同修訂績效目標並製定改進計劃。

HRBP在績效考核過程中起到一個監督和指導、推進的作用。而 HRSSC 則主要負責在HRMIS 係統中對員工的權限進行正確合理的分配,保證每一名員工隻能看到和修改自己的績效目標,而部門經理則可以看到和評定下屬員工的績效目標,員工相互之間無法在係統中窺視他人的任何信息,做好係統數據的保密和維護工作。

同時,HRSSC 還負責根據 HRBP 轉交的文件來具體使用員工績效考核結果,如進行績效工資的核算、在係統中對員工的薪資情況進行修訂等。

通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的,而是一種管理手段,其實質就是從企業經營目標出發,對人的素質、工作狀況及對組織貢獻程度進行評價,以提高員工績效,進而提高組織績效,實現企業的經營目標。

(五)薪酬管理流程變革

作為一個持續不斷的過程,薪酬管理包括製定薪酬計劃和政策、擬定薪酬預算、調整和控製薪酬預算和薪酬水平、評價薪酬製定的有效性等內容。

在三支柱模式下,企業的薪酬管理會更加的人性化、信息化。首先在每一年均會由COE 統一組織企業薪酬水平的市場調查,看本企業的薪酬水平狀況在本市、本省及全國的競爭能力,並根據調查結果針對本企業的薪酬水平調整做出調查報告和調整方案報企業高管進行討論審批。

在審批通過後根據企業戰略及本年度財務預算製定年度薪酬計劃。對於企業所有員工的薪資水平也需要由COE 進行統一規劃和設定,製定適合本企業情況的薪酬體係,並製定相應的薪酬管理辦法來規範和完善企業集團的薪酬管理。

在日常薪酬管理中,由 HRBP 根據員工績效考核情況統計加薪及降薪情況轉交 HRSSC 在係統中進行修改;

員工在本人基本信息發生變化如工資卡變更及個人郵箱變更時需及時在發放工資之前在HRMIS 中進行修改,在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從係統中導出本月員工考勤及績效考核情況進行工資的計算等,在規定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時將工資單發電子郵件給每位員工。同時 HRSSC 根據要求定期出具工資表單及工資變化情況統計等。

七、這樣,三支柱轉型就能落地了?

最後說一下三支柱轉型成功的幾個關鍵因素,沒有這些關鍵因素的支持,企業轉型和三支柱模式落地不可能成功:

1、企業高層領導的全力支持

僅僅憑借 HR 部門經理的影響力根本不可能完成這樣一個再造的過程,這就需要企業高層領導的大力支持和幫助。隻有得到了來自於企業高層領導甚至是企業總裁、總經理的支持才有可能在重重阻礙中得以實施下去。

2、做好內部HRM流程再造

在目前中國企業發展比較緩慢,管理理念及員工素質跟不上的情況下,更多的是應該尊重中國的實際情況,在具體的實施過程中結合中國的實際來設計出符合自己企業特點的新工作流程,這樣,在具體實施過程中才能將阻力減到最小。

3、選擇合適的E-HR係統

選擇一套HRMIS係統中需要考慮的最主要因素就是HR調用的數據與其他管理模塊調用的數據是否能夠共享和兼容,數據的準確性能夠直接影響HRSSC管理的有效性和權威性,因此盡量將HRMIS內嵌到企業的生產管理軟件係統中,這樣才能最大限度的實現數據的共享和保證數據的準確性。

4、多方位培訓和學習提高HR素質

三支柱管理模式以後,HR員工的技能與新的管理模式必然有相當大的差距。為了保證三支柱能夠盡快進入正常運營,必須需要對HR人員的思想認識、技能等進行一係列的專門培訓,特別是新角色HRSSC、HRBP、COE需要係統性的培訓。

5、製定可行的轉型推進計劃

有些企業的HR,可能由於受到某種焦慮和壓力,沒有經過充分的調研論證,沒有做出轉型的實施計劃就開始匆匆忙忙的著手實施建設三支柱,結果在實施過程中或者因為流程設計不嚴謹而漏洞百出,轉型項目定位不準而導致轉型推進工作舉步維艱。

建議在實施三支柱之前,提前做出詳細具體的轉型推進計劃,詳細而明確的規定每個時間段需要完成什麽樣的任務,哪個部門在哪個時間段裏需要提供什麽樣的資源完成什麽樣的目標等,越詳細越好,隻有提前製定出推進計劃並堅定不移的實施才能保證人力資源轉型項目的順利的實施並發揮預期的作用。

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