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激勵是通過激發員工的需要、動機、欲望等,使其形成某種內在目標,並在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態。不同於管理所產生的被動的行為,激勵所產生的行為則是主動的、源源不斷的。因此,如何有效激勵員工是困擾很多企業的問題,尤其是銷售、服務崗位,其態度、精神麵貌等將直接影響顧客滿意度、銷售業績,但這些因素很難完全通過管理實現,比如欧美人与兽可以要求員工露出八顆牙齒,但很難要求員工真誠,激勵就顯得重要了。

員工激勵的方式有很多,而薪酬是其中最根本的一種,也是企業運用最多的方式。但是,影響薪酬激勵效果的因素有很多,比如薪酬水平、薪酬結構、績效衡量因素等,如果這些因素設置不當,可能形成錯誤的引導,薪酬的激勵作用難以實現,甚至形成負麵引導。

營業員薪酬設計常見問題

方案複雜,員工看不懂:筆者曾遇到不少企業的薪酬方案異常複雜,如果不經詳細講解,一般人看不懂,而在進行員工訪談過程中,大部分員工對於自己的薪酬是如何計算的也不甚了解。

平均分配,積極性不高:企業為了避免員工之間相互爭搶客人,門店班組內績效平均分配,員工之間倒是一團和氣,但門店員工之間競爭力不足,勞動產出較低。

導向偏差,產生負麵影響:企業為了讓員工多賣高毛品種、自營品種,對這些商品給予較高的提成,而對於一些常用品種、吸客品種等不提成或者提成較少,最後導致員工隻賣高毛利商品,對平價商品進行攔截。

目標不當,激勵性不足:一些企業根據目標完成情況決定績效工資發放額度,但目標又定得比較高,大部分人員都完不成,反而影響員工積極性。

構成太多,分散注意力:企業缺乏係統的薪酬規劃,采取打補丁的方式解決薪酬公平性問題,於是,薪酬構成中名目繁多,員工甚至都搞不清每一項是如何來的,加之數額不大,激勵的作用也不明顯。

實際上,每一種薪酬模式都有其明確的導向性,企業在設計、實施薪酬方案時,應當可以預見該薪酬製度出台後,員工可能出現什麽樣的行為反應。比如,如果公司隻針對高毛商品提成,那麽極有可能會出現過度推銷高毛商品。

通過薪酬激勵員工積極性,營業員薪酬應至少考慮下列幾個方麵:

一、確定薪酬結構

薪酬結構是指“決定企業員工薪酬的依據是什麽”。基本薪酬結構主要有三種,即崗位工資製、技能工資製、績效工資製。 崗位工資製主要根據工作責任、專業技能要求、勞動強度、工作環境確定薪酬水平;技能工資製則根據員工所具備技能水平確定薪酬水平;績效工資製則主要根據員工的績效確定總體工資水平。在實際運用中,通常根據崗位特點不同,將集中薪酬體係進行有機組合,比如職位工資或者技能工資製中拿出一部分與績效掛鉤。就營業員而言,可以考慮三者融合,基本工資按照崗位確定,通過星級員工補貼體現技能的差異,根據業績決定績效工資。

二、確定薪酬水平

在確定薪酬水平時,需要考慮外部競爭力、內部公平性及激勵性。

(一)薪酬外部競爭力:營業人員流動性強、薪酬透明度比較高,而且可比人群多,員工對於公司薪酬水平競爭力比較敏感,因此,在設計營業人員薪酬時需要考慮當地市場的薪酬水平;

薪酬水平的外部競爭性策略主要有四種:

從薪酬競爭角度來說,需要綜合考慮企業在當地的地位、企業的薪酬戰略、企業優秀人員流失情況。通常而言,對於區域龍頭企業,其薪酬應該是領先,至少是持平的,也就是說,應該比競爭對手薪酬略高或者差不多。當然,計算這種薪酬可綜合考慮工作時間、福利等全麵回報。

(二)薪酬內部公平性:營業人員的業績直觀可見,員工之間業績、薪酬都比較透明,很容易進行投入產出比,如果大家的創造的價值與獲得的回報之間不成正比,對於薪酬的滿意度就比較低。當然,對於一些輔助性工作,如果大家沒有進行平均分配,那麽對於承擔相應工作的人員,在衡量其價值貢獻時應當綜合考慮非業績因素。

 

三、確定薪酬構成

薪酬構成是指薪酬總額中包含那些部分,營業員薪酬通常會包括幾個部分:基本工資、績效工資、獎金、津補貼、福利等。薪酬不同構成部分的發放依據、所起作用是不同的,具體見下表:

績效薪酬占總薪酬比例將對薪酬的激勵性產生中藥影響,如果在總體薪酬中,薪酬占比較低,基本旱澇保收,那麽薪酬的激勵作用就不明顯。營業員屬於結果導向型,其浮動部分所占比例應當更高,通常不低於60%,一般績效占比60%左右比較恰當。

 

四、確定績效計算方式

績效工資計算依據也很關鍵,績效工資與個人業績相關性越強、關係越明顯,對個人激勵效果也就越好,營業員績效工資計算通常有以下幾種類型。

(一)提成製,即根據銷售或者毛利進行提成,員工工資與業績直接相關,在具體操作過程中,又細分為以下幾種:

總體提成,根據員工或者班組總體銷售額或者毛利額提成,這種提成方式簡單、直接,容易計算,但是目標導向性不強。

分類提成,企業根據商品毛利水平將商品分為不同的等級,並對應不同的提成比例(無論以銷售額或者毛利額,其本質意義差別不大)

按照提成的方式,賣的多提的多,賣的少提的少,但企業目標壓力傳導機製失靈,舉個極端例子來說,如果員工都是小富即安型的,也不追求賣太多,那企業目標很難完成。因此,對於實行提成製的,通常會對目標完成情況進行額外調節,一種方式是直接乘以目標完成率,應發績效工資=提成金額×【(目標完成率-1)×倍數+1】,可根據需要進行適當放大;除此之外,也可根據目標完成情況進行獎罰,或者對超額部分提成(超額利潤雙方分享也是這樣一種機製),激勵員工努力完成目標。還有一種是根據完成情況采取不同的提成比例,比如未完成的提成比例為8%,完成目標後提成比例為10%。

需要注意的是,由於大小門店之間人均產出差別性,如果按照統一的提成標準,容易導致大小門店之間的薪酬差距過大,因此,往往會根據企業的門店情況劃分兩到三個提成比例。

(二)目標考核製,及根據個人(或班組)目標完成情況,決定實發績效工資水平,績效工資=績效工資基數×目標完成率。

采取目標考核方式的企業,需要明確不同崗位的績效工資基數以及班組或個人當月的目標,月底按照各自達成情況計算績效工資。當然,目標可以是銷售或者毛利完成率,也可以按照權重綜合考慮銷售、毛利、客品數等。

 

五、確定績效工資分配方式

無論是提成製還是目標考核製,都需要解決一個問題:按照個人計算還是按照集體計算。在實際操作中,兩種模式皆有。

分配方式體現了企業的文化導向,如果企業長期以來形成的文化導向是追求安穩、團隊導向,可以采取按集體分配,如果文化導向是優勝劣汰,則應當選擇個人分配。按照個人分配的企業,為避免團隊氛圍不良而影響員工的工作滿意度,要求企業設置相對公平的機製,避免員工之間惡性競爭,同時,店長還應當通過其他形式進行團隊氛圍建設,並采取措施縮小員工之間的能力差距。

在實際操作中,也可將兩者進行有機結合,比如,按個人分配的企業,可以拿出一定比例(比如20%)進行二次分配,二次分配關注日常工作的配合、店內公共事務履行等;按集體分配的,也可以拿出一定比例根據個人目標完成差異進行區分。

員工薪酬看似簡單,但想要真正激發員工的積極性,還需要根據企業的實際情況,采取相應的薪酬機製,才能實現想要的結果。
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http://www.csxdgy.com/.

信息來源:谘詢公司

門店人員薪酬方案怎麽才能做好?

激勵是通過激發員工的需要、動機、欲望等,使其形成某種內在目標,並在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態。不同於管理所產生的被動的行為,激勵所產生的行為則是主動的、源源不斷的。因此,如何有效激勵員工是困擾很多企業的問題,尤其是銷售、服務崗位,其態度、精神麵貌等將直接影響顧客滿意度、銷售業績,但這些因素很難完全通過管理實現,比如欧美人与兽可以要求員工露出八顆牙齒,但很難要求員工真誠,激勵就顯得重要了。

員工激勵的方式有很多,而薪酬是其中最根本的一種,也是企業運用最多的方式。但是,影響薪酬激勵效果的因素有很多,比如薪酬水平、薪酬結構、績效衡量因素等,如果這些因素設置不當,可能形成錯誤的引導,薪酬的激勵作用難以實現,甚至形成負麵引導。

營業員薪酬設計常見問題

方案複雜,員工看不懂:筆者曾遇到不少企業的薪酬方案異常複雜,如果不經詳細講解,一般人看不懂,而在進行員工訪談過程中,大部分員工對於自己的薪酬是如何計算的也不甚了解。

平均分配,積極性不高:企業為了避免員工之間相互爭搶客人,門店班組內績效平均分配,員工之間倒是一團和氣,但門店員工之間競爭力不足,勞動產出較低。

導向偏差,產生負麵影響:企業為了讓員工多賣高毛品種、自營品種,對這些商品給予較高的提成,而對於一些常用品種、吸客品種等不提成或者提成較少,最後導致員工隻賣高毛利商品,對平價商品進行攔截。

目標不當,激勵性不足:一些企業根據目標完成情況決定績效工資發放額度,但目標又定得比較高,大部分人員都完不成,反而影響員工積極性。

構成太多,分散注意力:企業缺乏係統的薪酬規劃,采取打補丁的方式解決薪酬公平性問題,於是,薪酬構成中名目繁多,員工甚至都搞不清每一項是如何來的,加之數額不大,激勵的作用也不明顯。

實際上,每一種薪酬模式都有其明確的導向性,企業在設計、實施薪酬方案時,應當可以預見該薪酬製度出台後,員工可能出現什麽樣的行為反應。比如,如果公司隻針對高毛商品提成,那麽極有可能會出現過度推銷高毛商品。

通過薪酬激勵員工積極性,營業員薪酬應至少考慮下列幾個方麵:

一、確定薪酬結構

薪酬結構是指“決定企業員工薪酬的依據是什麽”。基本薪酬結構主要有三種,即崗位工資製、技能工資製、績效工資製。 崗位工資製主要根據工作責任、專業技能要求、勞動強度、工作環境確定薪酬水平;技能工資製則根據員工所具備技能水平確定薪酬水平;績效工資製則主要根據員工的績效確定總體工資水平。在實際運用中,通常根據崗位特點不同,將集中薪酬體係進行有機組合,比如職位工資或者技能工資製中拿出一部分與績效掛鉤。就營業員而言,可以考慮三者融合,基本工資按照崗位確定,通過星級員工補貼體現技能的差異,根據業績決定績效工資。

二、確定薪酬水平

在確定薪酬水平時,需要考慮外部競爭力、內部公平性及激勵性。

(一)薪酬外部競爭力:營業人員流動性強、薪酬透明度比較高,而且可比人群多,員工對於公司薪酬水平競爭力比較敏感,因此,在設計營業人員薪酬時需要考慮當地市場的薪酬水平;

薪酬水平的外部競爭性策略主要有四種:

從薪酬競爭角度來說,需要綜合考慮企業在當地的地位、企業的薪酬戰略、企業優秀人員流失情況。通常而言,對於區域龍頭企業,其薪酬應該是領先,至少是持平的,也就是說,應該比競爭對手薪酬略高或者差不多。當然,計算這種薪酬可綜合考慮工作時間、福利等全麵回報。

(二)薪酬內部公平性:營業人員的業績直觀可見,員工之間業績、薪酬都比較透明,很容易進行投入產出比,如果大家的創造的價值與獲得的回報之間不成正比,對於薪酬的滿意度就比較低。當然,對於一些輔助性工作,如果大家沒有進行平均分配,那麽對於承擔相應工作的人員,在衡量其價值貢獻時應當綜合考慮非業績因素。

 

三、確定薪酬構成

薪酬構成是指薪酬總額中包含那些部分,營業員薪酬通常會包括幾個部分:基本工資、績效工資、獎金、津補貼、福利等。薪酬不同構成部分的發放依據、所起作用是不同的,具體見下表:

績效薪酬占總薪酬比例將對薪酬的激勵性產生中藥影響,如果在總體薪酬中,薪酬占比較低,基本旱澇保收,那麽薪酬的激勵作用就不明顯。營業員屬於結果導向型,其浮動部分所占比例應當更高,通常不低於60%,一般績效占比60%左右比較恰當。

 

四、確定績效計算方式

績效工資計算依據也很關鍵,績效工資與個人業績相關性越強、關係越明顯,對個人激勵效果也就越好,營業員績效工資計算通常有以下幾種類型。

(一)提成製,即根據銷售或者毛利進行提成,員工工資與業績直接相關,在具體操作過程中,又細分為以下幾種:

總體提成,根據員工或者班組總體銷售額或者毛利額提成,這種提成方式簡單、直接,容易計算,但是目標導向性不強。

分類提成,企業根據商品毛利水平將商品分為不同的等級,並對應不同的提成比例(無論以銷售額或者毛利額,其本質意義差別不大)

按照提成的方式,賣的多提的多,賣的少提的少,但企業目標壓力傳導機製失靈,舉個極端例子來說,如果員工都是小富即安型的,也不追求賣太多,那企業目標很難完成。因此,對於實行提成製的,通常會對目標完成情況進行額外調節,一種方式是直接乘以目標完成率,應發績效工資=提成金額×【(目標完成率-1)×倍數+1】,可根據需要進行適當放大;除此之外,也可根據目標完成情況進行獎罰,或者對超額部分提成(超額利潤雙方分享也是這樣一種機製),激勵員工努力完成目標。還有一種是根據完成情況采取不同的提成比例,比如未完成的提成比例為8%,完成目標後提成比例為10%。

需要注意的是,由於大小門店之間人均產出差別性,如果按照統一的提成標準,容易導致大小門店之間的薪酬差距過大,因此,往往會根據企業的門店情況劃分兩到三個提成比例。

(二)目標考核製,及根據個人(或班組)目標完成情況,決定實發績效工資水平,績效工資=績效工資基數×目標完成率。

采取目標考核方式的企業,需要明確不同崗位的績效工資基數以及班組或個人當月的目標,月底按照各自達成情況計算績效工資。當然,目標可以是銷售或者毛利完成率,也可以按照權重綜合考慮銷售、毛利、客品數等。

 

五、確定績效工資分配方式

無論是提成製還是目標考核製,都需要解決一個問題:按照個人計算還是按照集體計算。在實際操作中,兩種模式皆有。

分配方式體現了企業的文化導向,如果企業長期以來形成的文化導向是追求安穩、團隊導向,可以采取按集體分配,如果文化導向是優勝劣汰,則應當選擇個人分配。按照個人分配的企業,為避免團隊氛圍不良而影響員工的工作滿意度,要求企業設置相對公平的機製,避免員工之間惡性競爭,同時,店長還應當通過其他形式進行團隊氛圍建設,並采取措施縮小員工之間的能力差距。

在實際操作中,也可將兩者進行有機結合,比如,按個人分配的企業,可以拿出一定比例(比如20%)進行二次分配,二次分配關注日常工作的配合、店內公共事務履行等;按集體分配的,也可以拿出一定比例根據個人目標完成差異進行區分。

員工薪酬看似簡單,但想要真正激發員工的積極性,還需要根據企業的實際情況,采取相應的薪酬機製,才能實現想要的結果。
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