【製造業】績效落地實施輔導解決方案_成都欧美人与兽管理谘詢有限公司     

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【製造業】績效落地實施輔導解決方案

2016-03-31

  項目背景
  S公司地處江南水鄉,成立於1988年,1997年在深交所掛牌上市。公司的前身原是一家鄉鎮企業,經過二十多年的發展,目前已成為國內汽車保險杠行業的龍頭企業。除本部的工廠外,公司還在上海、北京、沈陽、武漢、煙台均建有自己的生產基地,各外地工廠負責人均由總部派駐。公司目前擁有員工近2000人。
  作為一家的上市公司,S公司的各項管理工作應該說還算規範,公司的人力資源管理也有一定的基礎,但在推行績效管理方麵卻一直不太順利,為強化績效管理工作的重要性,公司還特意將2011年定為“績效管理年”,在全集團範圍內開展了廣泛的宣傳造勢活動,在總部也成立了以公司總裁為主任的績效考評委員會,但半年下來,從實施的效果上看仍不盡人意。
  2011年7月,S公司與合易谘詢簽訂合作協議,正式拉開了S公司績效落地實施的序幕,公司旨在借助合易谘詢的專業優勢,切實將S公司的績效管理工作落到實處。
  欧美人与兽管理谘詢對關鍵問題分析:
  欧美人与兽管理谘詢項目組進駐後,通過前期的訪談、溝通、現場調研、相關資料調閱等方式,對S公司前期績效推行效果不佳的原因做了全麵、深入的分析。合易認為,S公司在績效管理方麵主要存在二大方麵的問題:一是體係文件本身存在一定的缺陷;二是推行工作存在諸多不到位的地方,某些方麵甚至陷入了績效管理的誤區。
  一、就體係文件本身而言,原公司製定的績效管理製度較為籠統,對績效管理所涉及的組織機構、考評原則、考評模式、考評結構、考評流程、結果應用等方麵均未作出明確的界定,因而造成在推行過程中職責不清、相互推諉,各級部門經理配合較差,即使有願意配合的,也由於流程本身模糊不清而不知道具體該如何配合。
  二、推行工作不到位主要表現在:
  1、組織不充分。作為推行的主體,公司高層、績效委及人力資源部自身對績效工作不高重視,事前沒計劃、過程無監控,甚至連績效考評會都不能按時召開;
  2、工具設計不合理。如對指標如何選取、評分標準如何製訂、成果數據從何而來如何求證等均含糊不清,隨意性很大;
  3、部門經理配合度差。大部分部門經理把績效管理看成是人力資源或是績效委的事;
  4、整個過程缺乏公開透明;
  5、溝通方麵嚴重缺失;
  6、績效考評的導向性不夠明確。如考評結果兌現不及時甚至不兌現等。
  另外,公司在推行過程中,也未結合S公司自身的一些特點(如對外地高管的考核),適時調整和優化考評流程、製定一些相關的配套保障製度及應變措施。

  欧美人与兽管理谘詢解決方案:
  通過以上分析,合易谘詢認為,S公司績效管理工作的成功實施,要從兩個方麵著手:一是體係文件的重新修訂,進一步細化計劃、實施、考評、反饋四大績效環節,在修訂的過程中,還應考慮到S公司自身特點,因地製宜,使文件本身具有較強的可操作性;二是針對推行過程中有可能出現的問題點,事先或及時出台必要的配套措施,對整個推進過程加以規範和約束,為推行工作保駕護航。主要內容包括:
  對績效委、人力資源部、部門經理等各級人員在績效管理工作的職責重新界定、理清,從組織上提供保障;
  對公司業務流程重新進行梳理,優化部門職能及崗位職責,為考評指標的建立提供依據;
  結合公司特點,設計一套適合S公司的考評工具和模型;
  基於公司的整體戰略目標,建立規範的公司、部門、崗位三級考評指標體係及評價標準;
  編寫詳細的《S公司績效管理實施手冊》並組織各級人員培訓學習;
  強化事前、事中、事後的麵談溝通工作,形成良好的上下互動範圍;
  及時公布考評結果、及時兌現獎懲承諾,強化績效管理的導向功能;
  出台必要的配套製度和保障措施,為體係的有效運行保駕護航。
  在具體的操作上,整個項目期劃分成四個階段:
  1)體係修訂階段;
  2)體係宣貫階段;
  3)試運行階段;
  4)正式運行階段。

 

  方案運行效果:
  1、員工對績效管理工作的認同感普遍提升。由於宣導、溝通工作的全麵強化,以及過程的高看透明,員工由原來對績效管理不清楚、不了解、甚至有抵觸情緒到目前普遍接受和認同。
  2、員工的工作積極性大為增強。由於目標明確、結果掛鉤,員工工作的自主性及積極性大大提升。
  3、部門間溝通協作更為密切。職責的清晰劃分減少了相互推諉,同時考核指標的完成又需要相互間更好的配合,因此,部門間的合作比以前更為密切。
  4、公司管理更加順暢。通過考核指標的合理分解,壓力得到層層傳遞,管理人員較以前更加輕鬆。
  5、企業效益和員工收入均有明顯提升。通過績效管理工作的成功實施,企業和員工實現了雙贏局麵。
  6、“學先進、爭上遊”蔚然成風,企業良性發展。績效的成功實施,使一批先進集體和個人脫穎而出,也得到了相應的回報,這大大促進了S公司的企業文化建設。

信息來源:未知

【製造業】績效落地實施輔導解決方案

  項目背景
  S公司地處江南水鄉,成立於1988年,1997年在深交所掛牌上市。公司的前身原是一家鄉鎮企業,經過二十多年的發展,目前已成為國內汽車保險杠行業的龍頭企業。除本部的工廠外,公司還在上海、北京、沈陽、武漢、煙台均建有自己的生產基地,各外地工廠負責人均由總部派駐。公司目前擁有員工近2000人。
  作為一家的上市公司,S公司的各項管理工作應該說還算規範,公司的人力資源管理也有一定的基礎,但在推行績效管理方麵卻一直不太順利,為強化績效管理工作的重要性,公司還特意將2011年定為“績效管理年”,在全集團範圍內開展了廣泛的宣傳造勢活動,在總部也成立了以公司總裁為主任的績效考評委員會,但半年下來,從實施的效果上看仍不盡人意。
  2011年7月,S公司與合易谘詢簽訂合作協議,正式拉開了S公司績效落地實施的序幕,公司旨在借助合易谘詢的專業優勢,切實將S公司的績效管理工作落到實處。
  欧美人与兽管理谘詢對關鍵問題分析:
  欧美人与兽管理谘詢項目組進駐後,通過前期的訪談、溝通、現場調研、相關資料調閱等方式,對S公司前期績效推行效果不佳的原因做了全麵、深入的分析。合易認為,S公司在績效管理方麵主要存在二大方麵的問題:一是體係文件本身存在一定的缺陷;二是推行工作存在諸多不到位的地方,某些方麵甚至陷入了績效管理的誤區。
  一、就體係文件本身而言,原公司製定的績效管理製度較為籠統,對績效管理所涉及的組織機構、考評原則、考評模式、考評結構、考評流程、結果應用等方麵均未作出明確的界定,因而造成在推行過程中職責不清、相互推諉,各級部門經理配合較差,即使有願意配合的,也由於流程本身模糊不清而不知道具體該如何配合。
  二、推行工作不到位主要表現在:
  1、組織不充分。作為推行的主體,公司高層、績效委及人力資源部自身對績效工作不高重視,事前沒計劃、過程無監控,甚至連績效考評會都不能按時召開;
  2、工具設計不合理。如對指標如何選取、評分標準如何製訂、成果數據從何而來如何求證等均含糊不清,隨意性很大;
  3、部門經理配合度差。大部分部門經理把績效管理看成是人力資源或是績效委的事;
  4、整個過程缺乏公開透明;
  5、溝通方麵嚴重缺失;
  6、績效考評的導向性不夠明確。如考評結果兌現不及時甚至不兌現等。
  另外,公司在推行過程中,也未結合S公司自身的一些特點(如對外地高管的考核),適時調整和優化考評流程、製定一些相關的配套保障製度及應變措施。

  欧美人与兽管理谘詢解決方案:
  通過以上分析,合易谘詢認為,S公司績效管理工作的成功實施,要從兩個方麵著手:一是體係文件的重新修訂,進一步細化計劃、實施、考評、反饋四大績效環節,在修訂的過程中,還應考慮到S公司自身特點,因地製宜,使文件本身具有較強的可操作性;二是針對推行過程中有可能出現的問題點,事先或及時出台必要的配套措施,對整個推進過程加以規範和約束,為推行工作保駕護航。主要內容包括:
  對績效委、人力資源部、部門經理等各級人員在績效管理工作的職責重新界定、理清,從組織上提供保障;
  對公司業務流程重新進行梳理,優化部門職能及崗位職責,為考評指標的建立提供依據;
  結合公司特點,設計一套適合S公司的考評工具和模型;
  基於公司的整體戰略目標,建立規範的公司、部門、崗位三級考評指標體係及評價標準;
  編寫詳細的《S公司績效管理實施手冊》並組織各級人員培訓學習;
  強化事前、事中、事後的麵談溝通工作,形成良好的上下互動範圍;
  及時公布考評結果、及時兌現獎懲承諾,強化績效管理的導向功能;
  出台必要的配套製度和保障措施,為體係的有效運行保駕護航。
  在具體的操作上,整個項目期劃分成四個階段:
  1)體係修訂階段;
  2)體係宣貫階段;
  3)試運行階段;
  4)正式運行階段。

 

  方案運行效果:
  1、員工對績效管理工作的認同感普遍提升。由於宣導、溝通工作的全麵強化,以及過程的高看透明,員工由原來對績效管理不清楚、不了解、甚至有抵觸情緒到目前普遍接受和認同。
  2、員工的工作積極性大為增強。由於目標明確、結果掛鉤,員工工作的自主性及積極性大大提升。
  3、部門間溝通協作更為密切。職責的清晰劃分減少了相互推諉,同時考核指標的完成又需要相互間更好的配合,因此,部門間的合作比以前更為密切。
  4、公司管理更加順暢。通過考核指標的合理分解,壓力得到層層傳遞,管理人員較以前更加輕鬆。
  5、企業效益和員工收入均有明顯提升。通過績效管理工作的成功實施,企業和員工實現了雙贏局麵。
  6、“學先進、爭上遊”蔚然成風,企業良性發展。績效的成功實施,使一批先進集體和個人脫穎而出,也得到了相應的回報,這大大促進了S公司的企業文化建設。


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