為什麽OKR在中國99.9%的公司行不通?_成都欧美人与兽管理谘詢公司     

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KPI真的過時了嗎?

在我看到的文章中,大多數都認為是“KPI”已經過時,“OKR”時代來了,互聯網公司必須要用OKR,真的嗎?好像中國的BAT之前都沒這個,但一樣也發展到了這個量級,華為用的好像一直都是KPI,一樣也做到了5200億的銷售額。似乎說OKR是一劑良藥,而KPI就是一劑毒藥,事實上真的如此嗎?

誠然,欧美人与兽不否認之前的KPI確實整體落地執行的不好,但仔細分析最核心的並不是KPI的思想,而是落地的過程出了問題,哪幾個問題呢?

第一個是KPI指標提取出了問題,絕大多數公司的KPI指標設計的不夠精準,提取的不準確,如有的公司HR要考核招聘到達率,這個有什麽意義?招聘的本質是找到人,入職,管他是麵試了20個人,還是隻有一個,隻要入職到崗就OK。

第二個是KPI指標的數量出了問題,一般公司都設計了5-8個指標,我接觸過的個別公司給分公司總經理、部門經理的年度考核指標設置了30幾項,還有50多項的。多的指標一定會讓人無法聚焦。

第三個是KPI沒有對應績效獎金,這是最有意思的事情,很多公司把固定工資拆分成了基本公司+績效工資(一般占20-30%),而獲得優秀A,績效工資*1.5,意味著一個人一個月工資5k,其中績效工資為1k(按20%計算),優秀的可以發到1.5k,加上基本工資4k,隻比原來的多了500塊錢。玩命幹了一月,領了500元,這本身就不是激勵!是諷刺!

第四個是要把每個崗位都弄一堆KPI,從總經理到前台,每個崗位都要考核,都要量化,這樣做的結果是把一家公司變成了機器,但卻喪失了一個企業發展最核心的基因:創新!

從KPI的本質:設定一個量化的目標,並為之奮鬥來看,這本身並沒有問題。問題是你該如何正確設計,正確使用!

二、OKR是一劑代替“KPI”的良藥嗎?

據說,OKR誕生於英特爾,後來發展於Google,因為Google業績的持續NB而發展,在《重新定義公司》中對於OKR也大讚特讚,於是乎從2015年我就開始研究這樣的邏輯,研究在中國如何落地(因為我覺得一個好的東西必須要能夠落地),中間也有很多學生請教我落地的方法,說老板看了如何興奮,然後如何讓HR趕緊落地執行。同時,我也開始做了一些實驗,在不同的公司,通過選擇NB的項目,訂立NB的目標,項目PK的方式看能否落地實施。

結果是:沒有一個能夠持續成功的!偶爾的項目會成功,但時間長了,團隊就放棄了,為什麽? 因為挫敗感,為一個項目訂立NB的目標,意味著完成的幾率一定小了很多,而持續的沒有達成意味著不斷的挫敗,時間長了,團隊人員就不幹了。再往深層次分析?為什麽Google可以,在中國的絕大多數公司不行? 於是我就開始找答案,試圖解釋這個原因,我相信一定有某種大家還沒有重視的基因是導致OKR在Google成功的要素。在閱讀和分析了大量相關行業的各類視頻、書籍後,我想我找到了為什麽Google能行,而中國公司不能行的核心基因:人。

Google最NB的基因-人和創新機製

OKR最核心的幾個理念是:

1、可量化的(這個和KPI沒有本質區別);

2、目標要是有野心的,要有挑戰的,一般來說,1為總分的評分,達到0.6-0.7是較好的了;

3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的(這個沒什麽特別的,KPI也可以全部公開);

4、考核結果和薪酬獎金沒關係。

這其中最核心的就是第二項和第四項:具有挑戰性的目標、考核結果與薪酬沒關係。目標有野心,核心思想是要訂立NB的目標,對於Google來說,這個沒問題,因為Google素來以嚴格的錄用標準為核心,一支願意改變世界的大牛戰隊。對於牛人來說,不斷挑戰自我極限才是最爽的。

再深入分析Google的創新機製,分析Google針對創新所做的一切動作,發現這些機製才是OKR落地的核心:

1、以創新為核心的企業文化

2、隻聘用最NB的員工

3、為十倍目標奮鬥的Google X “登月工廠”計劃

4、讓百分之二十的時間給自己幹

5、基於產品委員會的評審機製

三、為啥絕大多數中國公司做OKR沒戲

今天有很多公司開始了OKR的實驗,開始導入引進OKR,但我想給絕大多數中國公司潑一盆冷水:OKR在中國企業實踐的條件遠遠沒有達到,做了也隻能是形式主義,很難真正產生效果。為什麽?仔細分析中國的絕大多數公司,再對比一下Google,你會發現:

1、官僚主義/控製模式盛行

大多數中國公司都是老板驅動,很多老板信奉自上而下的管理方式,以控製為核心的管理文化,官僚主義盛行,公司的各項產品決策發起都是由老板或者幾個高層決定的,在產品創新、業務創新上一般員工遠遠沒有話語權。

2、員工僅能勝任,甚至很多都不勝任

這是OKR推進不下去最大的原因,我輔導過數十家公司,從嚴格的人效分析、人崗匹配角度,絕大多數公司的員工僅僅能勝任,甚至很多都不勝任,做基礎的本職工作還湊合,做相對專業的內容就不行了,再訂立一個NB的目標,用Google的邏輯是要訂立“10倍”的目標,往往這些目標絕大多數很難實現。 人的基因不行是硬傷。

3、指數級的技術/產品不足

完成一項NB的目標需要一流的環境,需要高水平的技術支撐,在這點上很多公司的技術儲備遠遠不夠,除了少數的如微信(也不是純原創)之外,大多數中國公司的商業模式模仿的多,原創的少,技術原創的更少。

4、中國決大多數的HR能力達不到要求

這也是一個核心問題,任何一個HR的項目都需要高水平的HR操作支撐,而對於今天的中國來說,懂得績效的人就很少,搞明白OKR的人就幾乎沒有(當然,也包括我在內),在都不懂的情況下如何有效去操作?沒做之前結果自可預料,虎頭蛇尾的HR項目遍地。

四、中國的公司該咋辦?

老老實實做好KPI!

我的答案很簡單,為什麽這麽講?如果連最基本的KPI考核都做不好,那麽OKR不可能實現。要不要去推行OKR?當然可以嚐試,但最好整個團隊的基因都要達到推行OKR的幾個要求(看Google的五條),否則做了也是白做。 給中國老板和HR在推進績效變革的幾點建議:

1.從打造指數級產品開始

2.核心是找牛人

3.完善簡化KPI考核機製

4.逐步建立內部PK/合夥人機製

5.堅決幹掉不符合組織基因的員工

信息來源:谘詢公司

為什麽OKR在中國99.9%的公司行不通?

KPI真的過時了嗎?

在我看到的文章中,大多數都認為是“KPI”已經過時,“OKR”時代來了,互聯網公司必須要用OKR,真的嗎?好像中國的BAT之前都沒這個,但一樣也發展到了這個量級,華為用的好像一直都是KPI,一樣也做到了5200億的銷售額。似乎說OKR是一劑良藥,而KPI就是一劑毒藥,事實上真的如此嗎?

誠然,欧美人与兽不否認之前的KPI確實整體落地執行的不好,但仔細分析最核心的並不是KPI的思想,而是落地的過程出了問題,哪幾個問題呢?

第一個是KPI指標提取出了問題,絕大多數公司的KPI指標設計的不夠精準,提取的不準確,如有的公司HR要考核招聘到達率,這個有什麽意義?招聘的本質是找到人,入職,管他是麵試了20個人,還是隻有一個,隻要入職到崗就OK。

第二個是KPI指標的數量出了問題,一般公司都設計了5-8個指標,我接觸過的個別公司給分公司總經理、部門經理的年度考核指標設置了30幾項,還有50多項的。多的指標一定會讓人無法聚焦。

第三個是KPI沒有對應績效獎金,這是最有意思的事情,很多公司把固定工資拆分成了基本公司+績效工資(一般占20-30%),而獲得優秀A,績效工資*1.5,意味著一個人一個月工資5k,其中績效工資為1k(按20%計算),優秀的可以發到1.5k,加上基本工資4k,隻比原來的多了500塊錢。玩命幹了一月,領了500元,這本身就不是激勵!是諷刺!

第四個是要把每個崗位都弄一堆KPI,從總經理到前台,每個崗位都要考核,都要量化,這樣做的結果是把一家公司變成了機器,但卻喪失了一個企業發展最核心的基因:創新!

從KPI的本質:設定一個量化的目標,並為之奮鬥來看,這本身並沒有問題。問題是你該如何正確設計,正確使用!

二、OKR是一劑代替“KPI”的良藥嗎?

據說,OKR誕生於英特爾,後來發展於Google,因為Google業績的持續NB而發展,在《重新定義公司》中對於OKR也大讚特讚,於是乎從2015年我就開始研究這樣的邏輯,研究在中國如何落地(因為我覺得一個好的東西必須要能夠落地),中間也有很多學生請教我落地的方法,說老板看了如何興奮,然後如何讓HR趕緊落地執行。同時,我也開始做了一些實驗,在不同的公司,通過選擇NB的項目,訂立NB的目標,項目PK的方式看能否落地實施。

結果是:沒有一個能夠持續成功的!偶爾的項目會成功,但時間長了,團隊就放棄了,為什麽? 因為挫敗感,為一個項目訂立NB的目標,意味著完成的幾率一定小了很多,而持續的沒有達成意味著不斷的挫敗,時間長了,團隊人員就不幹了。再往深層次分析?為什麽Google可以,在中國的絕大多數公司不行? 於是我就開始找答案,試圖解釋這個原因,我相信一定有某種大家還沒有重視的基因是導致OKR在Google成功的要素。在閱讀和分析了大量相關行業的各類視頻、書籍後,我想我找到了為什麽Google能行,而中國公司不能行的核心基因:人。

Google最NB的基因-人和創新機製

OKR最核心的幾個理念是:

1、可量化的(這個和KPI沒有本質區別);

2、目標要是有野心的,要有挑戰的,一般來說,1為總分的評分,達到0.6-0.7是較好的了;

3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的(這個沒什麽特別的,KPI也可以全部公開);

4、考核結果和薪酬獎金沒關係。

這其中最核心的就是第二項和第四項:具有挑戰性的目標、考核結果與薪酬沒關係。目標有野心,核心思想是要訂立NB的目標,對於Google來說,這個沒問題,因為Google素來以嚴格的錄用標準為核心,一支願意改變世界的大牛戰隊。對於牛人來說,不斷挑戰自我極限才是最爽的。

再深入分析Google的創新機製,分析Google針對創新所做的一切動作,發現這些機製才是OKR落地的核心:

1、以創新為核心的企業文化

2、隻聘用最NB的員工

3、為十倍目標奮鬥的Google X “登月工廠”計劃

4、讓百分之二十的時間給自己幹

5、基於產品委員會的評審機製

三、為啥絕大多數中國公司做OKR沒戲

今天有很多公司開始了OKR的實驗,開始導入引進OKR,但我想給絕大多數中國公司潑一盆冷水:OKR在中國企業實踐的條件遠遠沒有達到,做了也隻能是形式主義,很難真正產生效果。為什麽?仔細分析中國的絕大多數公司,再對比一下Google,你會發現:

1、官僚主義/控製模式盛行

大多數中國公司都是老板驅動,很多老板信奉自上而下的管理方式,以控製為核心的管理文化,官僚主義盛行,公司的各項產品決策發起都是由老板或者幾個高層決定的,在產品創新、業務創新上一般員工遠遠沒有話語權。

2、員工僅能勝任,甚至很多都不勝任

這是OKR推進不下去最大的原因,我輔導過數十家公司,從嚴格的人效分析、人崗匹配角度,絕大多數公司的員工僅僅能勝任,甚至很多都不勝任,做基礎的本職工作還湊合,做相對專業的內容就不行了,再訂立一個NB的目標,用Google的邏輯是要訂立“10倍”的目標,往往這些目標絕大多數很難實現。 人的基因不行是硬傷。

3、指數級的技術/產品不足

完成一項NB的目標需要一流的環境,需要高水平的技術支撐,在這點上很多公司的技術儲備遠遠不夠,除了少數的如微信(也不是純原創)之外,大多數中國公司的商業模式模仿的多,原創的少,技術原創的更少。

4、中國決大多數的HR能力達不到要求

這也是一個核心問題,任何一個HR的項目都需要高水平的HR操作支撐,而對於今天的中國來說,懂得績效的人就很少,搞明白OKR的人就幾乎沒有(當然,也包括我在內),在都不懂的情況下如何有效去操作?沒做之前結果自可預料,虎頭蛇尾的HR項目遍地。

四、中國的公司該咋辦?

老老實實做好KPI!

我的答案很簡單,為什麽這麽講?如果連最基本的KPI考核都做不好,那麽OKR不可能實現。要不要去推行OKR?當然可以嚐試,但最好整個團隊的基因都要達到推行OKR的幾個要求(看Google的五條),否則做了也是白做。 給中國老板和HR在推進績效變革的幾點建議:

1.從打造指數級產品開始

2.核心是找牛人

3.完善簡化KPI考核機製

4.逐步建立內部PK/合夥人機製

5.堅決幹掉不符合組織基因的員工



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