阿裏HR是如何體現專業度的?_成都欧美人与兽管理谘詢有限公司     

內驅型企業管理谘詢機構

服務谘詢電話028-85097825


人力資源管理
績效管理
薪酬管理
崗位體係
職業發展
股權激勵
戰略管理谘詢
戰略規劃
戰略管控
戰略流程
戰略解碼
戰略落地
運營管理谘詢
組織結構
集團管控
運營體係
流程再造
上市內控
6ES創新技術
組織拓撲EOT
短板強化EWS
績效駕駛艙EPC
戰略解碼ESD
運營改善技術EOI
全麵激勵ECE
合作模式
顧問式谘詢服務
項目式谘詢服務
按效果付費式服務
您當前的位置: 成都管理谘詢公司 > 熱點動態 > 業界聲浪 >

阿裏HR是如何體現專業度的?

2016-07-27

HRBP是為組織而生的

HRBP應該是在近四五年興起的,原來欧美人与兽都叫HR,BP曆史不贅述了。

在我剛進入阿裏的時候,我老板問我“你覺得HR是為誰服務的?”我說“為老板服務的”,她說“不對,你回去再練練”。

一年的沉澱之後,我真的感受到了,在阿裏,HR是為組織服務的,不為任何一個老板。今天A是老板,我為A服務,明天B是老板,我為B服務,不是這樣的。老板其實是可能在今天業務生態中隨時可能被更換,HR能做的是把老板身上的經驗跟文化抽離出來,賦予這個組織有更活力的生命力。這個可能是我最大的感觸。

HRBP必須去懂商業閉環

HR在業務中的角色是什麽呢?觀察,觀察可能存在的問題。

HR必須要去懂業務。怎麽樣才懂業務呢?怎麽才能知道今天商業閉環是怎麽形成的? 如何通過一些細小的動作來了解商,所謂的商業閉環是指什麽?

欧美人与兽拿桌子上的一瓶礦泉水舉例子,我對這個行業不了解,細節不一定對,大家體會這個背後的邏輯。

這個礦泉水到底是通過什麽樣的商業鏈路最終可以到客戶的手裏?這個鏈路HR也要去了解清楚的,比如說水的來源是從哪來的,它是經過多少步的處理,在什麽地方處理,是外包處理還是在集團內部處理,它怎麽封裝,最後如何塑封,最終是通過什麽樣的銷售渠道,是通過分包的方式還是由集團直接到店麵的方式,中間有多少渠道商,最終怎麽樣放到店鋪裏,店鋪通過什麽樣的銷售方法怎麽樣促銷,最終到消費者手裏。

這整條鏈路HR都是要非常清楚的,這種清楚程度要到什麽地步?

第一個,你首先要清楚這個鏈路是什麽,你可能不需要了解它的成本是什麽,這個是業務去了解就可以了,你不需要對整個鏈路計價,但你要去考慮它是怎麽算的,最後能不能掙錢。

第二個,你要把自己置身於一個用戶的角色,從用戶的角度,你要清楚今天你為什麽喝農夫山泉而不是喝怡寶,或者你不會去選擇恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆侖山的定位是什麽,它賣給什麽樣的用戶,農夫山泉為什麽要經濟一些,而且在超市裏麵經常見。而昆侖山和恒大冰泉躲為什麽在一些加油站裏麵才能見。

就是說,競爭對手的情況你要非常清楚,為什麽要了解這個,因為你要了解你的人未來從哪兒來。如果今天你服務於農夫山泉,你要清楚它的競爭對手是誰,如果今天農夫山泉說我要做一個高端的飲用水,那你就應該知道它的人才應該從恒大冰泉和昆侖山的公司裏麵出來。你必須要了解競爭對手,也就是為什麽要了解整個業務的原因。

HRBP要了解業務的健康度

了解這個業務鏈路的過程中,還能幫助你做什麽?能幫助你判別在整個業務環節當中,有哪些環節今天產出這個水和這個水能賣出去是至關重要的。舉例子,比如在農夫山泉整個鏈路當中,你會發現水質可能是非常重要的,它將取決於今天這個品牌是否能成功,用戶是否buy in它,這可能是至關重要的。

如果有的客戶喝完它以後發現生病了,上了新聞了,也許公司就倒閉了。所以你要從這些鏈路當中去抽取出哪些東西你覺得是非常重要的,而它將是這個企業最核心的部分,也是企業的核心競爭力。

梳理出來這些核心競爭力的時候,你知道這個團隊對組織的價值是至關重要的。

作為HR來講,欧美人与兽要轉化成HR行動的時候,你要注意你對於他的激勵、績效、關注、OC的部分、關懷的部分等等,包括他的領導力,包括他的leader。都將比別的部門更多地關注。所以HR要有這樣的一個意識,這就是HR為什麽要去懂業務的原因。今天你是為組織服務的,你要去考慮今天這個組織是不是健康的。

這是一個很漫長的修煉過程,大部分的HR可能很難主動去思考這樣的事情,經常被一些function職能線的事情帶跑了,比如做薪酬一做就會做很多天,然後要去做績效,又做幾個月,這個當然很重要。但是你腦子裏要有這根繩,一定要長時間地去思考今天這個業務是否是健康的。

有的時候,你其實看得比業務搭檔還要清晰,因為你是中間的角色。這就是HR能成為業務夥伴的一個很重要的原因,你不是做業務的人,但是你是看業務的人,所以你會比業務人員更能抽離出來。所以你要利用自己的長項和角色。

在阿裏,有時候我可能會提一些業務想法,他們也會覺得surprise,他們覺得,哇,欧美人与兽可能沒有想到,但是我僅僅隻是代表了其中一個用戶。所以,好的業務搭檔其實會把你的意見處理出來,然後,他會聽很多客戶的反饋,最終其實是做一些戰略和策略上的調整。所以,我是覺得HR懂業務這個環節非常重要。

HRBP要了解組織的健康度

另外一個還要去看組織的健康度。剛才我說的是業務健康度,另外一個你要看組織健康度。

什麽叫組織健康度?今天欧美人与兽跟HR聊的時候,首先會問你是否懂業務,先把業務給我講透。

如果我要麵試一個HR,假如他是醫藥行業的,我可能會問他,能不能告訴我,你這個行業的背景是什麽樣的,你是做哪一環節的,會把他的業務全部都問透。最後一層我會問關於組織的情況,我可能會問比如說你現在的團隊的情況,你的業務團隊的情況,你的組織是怎麽搭的。

其次,你的組織這麽搭是否能夠保障今天的業務的發展,原因是什麽。

這裏麵其實有很多思考。今天欧美人与兽叫HR要對組織賦能,你今天要非常清楚在這樣一個業務環境下,你的組織架構應該長什麽樣。這個組織架構應該是矩陣式的好,還是直線式的好,還是扁平式的好,還是說有的可能是扁平,有的就是垂直。

這個你一定要思考,不能我一拍腦瓜就說扁平好,因為老大好管,這是不夠專業的。

HRBP要了解溝通機製的健康度

什麽叫溝通機製是否健康,比如說產品部門和運營部門有衝突、或者是技術部門和測試部門有衝突,或者銷售部門和售後部門有衝突。這些衝突怎麽辦?

第一、你要正視這樣的現象是非常正常的。後麵你要把今天在這個會場當中看到的矛盾,通過一些工具和方法解決掉。

所有的人都要相信HR是服務於組織,但是同時你是跟人打交道的,你永遠都脫離不了人的人性的部分。所謂人性的部分,每個人都會站在自己的屁股上想問題,就是今天他坐在這兒,我是銷售的老大,那個人坐在那兒說,我是技術的老大,他就會在他的椅子上去講問題,我就會在我的椅子上講問題,這是非常正常的。

第二、欧美人与兽不要去一刀切去說,你不能這樣,你怎麽可以這樣呢,業務搭檔會覺得,你是誰?每天這樣來教育我。業務搭檔不是這樣的,你要給他搭一個場,在阿裏HR很重要的是你要搭場子,而不是要左右一個人。

今天我覺得這個人有問題,你就天天在旁邊叨叨,沒有用的。而是要給他搭一個場子,讓他在這個場子裏麵自己去發現這樣的問題,自己去呈現和自然流現這樣的問題。

當你發現這個問題,回來以後你要做的很多動作,你發現原來組織當中的溝通方式,這個部門和這個部門有問題,組織架構欧美人与兽可能應該這樣搭,我可能後麵要去做一些搭場子的工作,把銷售和技術人員放在一起。

第三,要看人。看人就是今天你要看能力,所謂今天坐在這個位置上的人缺什麽,短板是什麽,長處是什麽。其實,作為HR來講,在這一點上特別擅長。HR是一個高情商的動物,但是我會把它放在最後一環,剛才我說的這個場裏麵最後才看人,是因為很多HR會因為被這個東西左右了,是因為他會對一個人有感官,說這個人我就是不喜歡,所以我就不願意支持他,我會覺得他很討厭、不專業,我就希望換掉他,經常戴這樣的有色眼鏡,其實是HR的大忌。

在合作的場景當中,HR如果不能夠體現專業度,是很致命的,很多人會認為你不適合做HR,越往後走,隨著組織的成熟和企業家的成熟,對HR的要求會越來越高。

HRBP到底應該如何看人

看人這個部分,我是覺得,你要看人的能力,而不是要看人的感覺。

怎麽樣去抽離一個人的能力,你一看這個人特別能說,表達特別豐富,這是屬於能力。你要看人的感覺說,哎呀,這個人怎麽感覺那麽tough,這是感覺。HR真的不要下任何定義。

舉個例子,HR很喜歡在麵試一個人回來的時候,業務問你這個人為什麽好、為什麽不好。HR說,我覺得這個人特別優點的地方是他特別開朗,對團隊特別包容等等,用很多形容詞,這個是不專業的。

阿裏在這一快非常嚴格,因為阿裏的招聘體係是今天你見的人寫完評價以後,可能若幹年以後我見了,我是要參考上麵的評價的。如果這個HR寫得這麽不專業,那其實對我的評價是會有很多誤導的。阿裏有非常多負責的HR,他會直接打一個電話給前任的HR,如果你還在的話,說你當時是怎麽麵的這個人,你是通過哪些案例和事實來證明他這方麵的能力的。

欧美人与兽要看人的能力,是基於他平時的一些工作情況,你可以表達出來說平時這個人在業務當中做了哪些決策,所以欧美人与兽發現他在做決策的時候有些慢,這個你可以講,因為什麽原因,所以你覺得他做決策可能有一些慢。同時我了解到其他橫向的部門和他的團隊也都有反饋,很多天可能都得不到他的決策。你可以把這個案例拿出來,就不會讓人覺得你是對一個人有偏見的。

HRBP的價值體現在每個環節

HRBP在業務的各種場裏麵每一個環節當中,實際上你都是有價值的,而不是坐在那兒幹聽。當然,HR一開始進入業務可能會犯懵。

我有過這樣的經曆,跟某幾個非常跨界的BOSS做搭檔,一開始,他們跟你都是天馬行空的講,你在裏麵呆一會兒的時候,你會覺得自己可能沒有價值,但是其實不然。你在裏麵待一兩次,就知道今天他們的溝通方式是什麽。

待到第二次第三次,你會慢慢發現他們的特點長處,現在缺什麽。所以,我覺得HR在整個過程當中,其實是有他自己的作用和價值的,這是我對HRBP或者是HRG的一個感受。

真正的HRBP會在無形的業務中。在阿裏,我80%時間是和業務在一起的,隻有20%時間處理HR的工作。阿裏的HR是行走在業務的各種場中的。大家都知道阿裏對HRBP的定位:懂業務、提效能、促人才、推文化。

HRBP與業務的邊界

HR和業務的界限,或者說點在哪裏,其實很難去衡量,如果說看業務看得太緊了,你就會覺得自己是一個業務的人,你可能就不是一個HR;這時候業務就會覺得說你到底是不是HR,會不會不夠公正或者不夠專業,或者不夠HR化?

這時候,你可能就要把自己往後退一步,始終要記住你自己是一個人力資源,你是懂業務的,但是你畢竟不是做業務的人。補充一下,HRBP怎麽看你自己的成績,真的就是你的業務能成功,你才成功。

再舉一個例子,績效麵談,HR很擅長,可能業務leader是不擅長,或者簡單粗暴的,那麽很容易演變成,由你主談,他總結,這對不對呢?這也是配合,而且業務很滿意,節省了時間,而且績效麵談看似不錯。其實是不對的,你要考慮員工會怎麽想?不要覺得 HR權限非常大,誰走或不走命門都在HR手裏。

HR真正要做的事要把這個場子搭好,讓業務leader去做這樣的動作。並且告訴他在什麽樣的環節你做得好和不好,有哪些地方你需要去改進,而這個動作絕對不能讓HR來完成。

永遠記住,業務leader是領導者,他是管理這個業務的,他是要對這個業務和團隊負責的,而不是HR。HR永遠是在背後的,今天的HR不要去做那種搶功型的。

HRBP的定位源自組織需要

業務看HR也是要看價值的,看亮點的,有的HR其實非常擅長招聘,他會發現這個HR很專業,能幫他在行業當中招募很多人,他就會很希望跟這樣的HR搭檔。有的HR其實是非常懂業務的,你一說業務大體的外貌,他大概就能抓住其中的一個核心點,他也願意跟這樣的人搭檔。

最怕的是什麽都懂點兒,最後都不精,這就很可怕了。那你最後就會變成一個知心大媽。阿裏的HR,十年之前欧美人与兽對HR的定位叫“小棉襖”,現在是說欧美人与兽要成為業務搭檔,今天給欧美人与兽的要求是要成為CPO,至少要成為CEO的backup,這個要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什麽樣子,可能你未來就會長成什麽樣子。當然,受限於組織的環境,組織是不是讓你成為這個樣子,但是我是覺得你的內心一定是非常清楚的,未來的HR在整個行業當中的價值和意義,這個很重要。

HRBP做招聘是至關重要的

剛才講到招聘的環節,我是覺得在這麽多的板塊當中,招聘依然是HRBP首當其衝最為重要的。我原來並不認為很重要,後來我發現錯了。為什麽?

因為當你不了解競爭對手的時候,你可以通過招聘來了解;當你不了解行業人才的聚集和分散的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道你的業務是否非常平穩,或者在行業當中屬於什麽地位的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道未來會發生什麽,比如現在有VR,VR下一代是什麽,你可以通過招聘來了解……所以招聘永遠是HR所有職能當中最為重要的一個環節。

一個好的招聘人員能夠幫助這個組織盤活組織活力。在阿裏,當你看清楚這個業務大圖的時候,你下一步要做什麽?就是你要幫他建團隊,因為阿裏的leader很重要的是建團隊、拿結果、推文化。最基礎的leader層麵是你要把他把團隊搭起來,一定有一些團隊你覺得不適合。現在要相信外麵的世界很大,有很多想法的人真的非常多,那你是否有足夠的資源幫助這個業務leader找到人,這個很關鍵。

業務leader在那個時候其實他的人脈圈也是有限的,你要麽幫他發掘他的人脈圈,把他的人脈圈打開。要麽就是你有很強大的人脈圈。比如說你做醫藥行業的,你是否了解醫藥行業的人脈比你的leader還要多、還要廣,這是很至關重要的。

今天我對自己的要求也是這樣的,我至少要知道我的業務模塊的競爭對手是什麽的樣的,在做什麽,我甚至還要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在幹嘛,或者他們現在在一個什麽樣的狀態下。對於他們,無論你是借助獵頭還是借助什麽,你一定要拿到比你的leader還要更全麵的招聘人脈通路和人才通路,這樣才能真正幫助他激活整個組織,這是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人,其次後麵才是育、留、養等等。在養人的過程當中,我補充一點,阿裏非常好的一個做法是以戰養兵,就是欧美人与兽要通過不同的戰役來看人,沒有任何一個人都是優秀的,在一個桌子上麵每個人都是千奇百怪的,但是你是否能夠讓所有的人趨同。

就像今天,欧美人与兽五個人坐在這個桌子上說,今天咱們下午要去建一架飛機,今天下午建完,這五個人是不是很believe這個目標。肯定很多人說,你傻啊,怎麽可能建一架飛機呢?那個人就會說,你為什麽要這麽短的時間建一架飛機呢?

所以,今天共創會的目的就是在這樣一個場裏麵,五個人把你所有的想法全部掏出來,對別人的不信任都掏出來,最終欧美人与兽確認今天下午其實不建飛機,可能欧美人与兽建的是一個模型,這就是共識,一定要有這樣的共識。

當組織有了共識的時候,你要相信這個組織的活力就會爆發。因為欧美人与兽五個人都很堅信欧美人与兽可以造一建模型的時候,它一定能建成。阿裏有一句話叫“相信相信的力量”。我覺得這個是阿裏巴巴很核心和很優秀的地方,就在這一點。

我剛剛講搭很多場是指搭這個場,就是你要讓你的業務人員之間今天趨同於一張大圖,就是今天欧美人与兽這五個人出來的是一張圖、那完了,這個團隊做不出來的。

所以,在你的組織當中,大圖要確立,然後再往下層層分解,最終可以達到所有人都believe這件事情。就是今天欧美人与兽都很believe阿裏老馬說的,讓天下沒有難做的生意,就是這樣的道理,欧美人与兽都是通過層層的分解。你隻有讓所有人都堅信一件事情,你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表麵上在這個場子裏麵說我同意、沒問題,最後是假的。

信息來源:未知

阿裏HR是如何體現專業度的?

HRBP是為組織而生的

HRBP應該是在近四五年興起的,原來欧美人与兽都叫HR,BP曆史不贅述了。

在我剛進入阿裏的時候,我老板問我“你覺得HR是為誰服務的?”我說“為老板服務的”,她說“不對,你回去再練練”。

一年的沉澱之後,我真的感受到了,在阿裏,HR是為組織服務的,不為任何一個老板。今天A是老板,我為A服務,明天B是老板,我為B服務,不是這樣的。老板其實是可能在今天業務生態中隨時可能被更換,HR能做的是把老板身上的經驗跟文化抽離出來,賦予這個組織有更活力的生命力。這個可能是我最大的感觸。

HRBP必須去懂商業閉環

HR在業務中的角色是什麽呢?觀察,觀察可能存在的問題。

HR必須要去懂業務。怎麽樣才懂業務呢?怎麽才能知道今天商業閉環是怎麽形成的? 如何通過一些細小的動作來了解商,所謂的商業閉環是指什麽?

欧美人与兽拿桌子上的一瓶礦泉水舉例子,我對這個行業不了解,細節不一定對,大家體會這個背後的邏輯。

這個礦泉水到底是通過什麽樣的商業鏈路最終可以到客戶的手裏?這個鏈路HR也要去了解清楚的,比如說水的來源是從哪來的,它是經過多少步的處理,在什麽地方處理,是外包處理還是在集團內部處理,它怎麽封裝,最後如何塑封,最終是通過什麽樣的銷售渠道,是通過分包的方式還是由集團直接到店麵的方式,中間有多少渠道商,最終怎麽樣放到店鋪裏,店鋪通過什麽樣的銷售方法怎麽樣促銷,最終到消費者手裏。

這整條鏈路HR都是要非常清楚的,這種清楚程度要到什麽地步?

第一個,你首先要清楚這個鏈路是什麽,你可能不需要了解它的成本是什麽,這個是業務去了解就可以了,你不需要對整個鏈路計價,但你要去考慮它是怎麽算的,最後能不能掙錢。

第二個,你要把自己置身於一個用戶的角色,從用戶的角度,你要清楚今天你為什麽喝農夫山泉而不是喝怡寶,或者你不會去選擇恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆侖山的定位是什麽,它賣給什麽樣的用戶,農夫山泉為什麽要經濟一些,而且在超市裏麵經常見。而昆侖山和恒大冰泉躲為什麽在一些加油站裏麵才能見。

就是說,競爭對手的情況你要非常清楚,為什麽要了解這個,因為你要了解你的人未來從哪兒來。如果今天你服務於農夫山泉,你要清楚它的競爭對手是誰,如果今天農夫山泉說我要做一個高端的飲用水,那你就應該知道它的人才應該從恒大冰泉和昆侖山的公司裏麵出來。你必須要了解競爭對手,也就是為什麽要了解整個業務的原因。

HRBP要了解業務的健康度

了解這個業務鏈路的過程中,還能幫助你做什麽?能幫助你判別在整個業務環節當中,有哪些環節今天產出這個水和這個水能賣出去是至關重要的。舉例子,比如在農夫山泉整個鏈路當中,你會發現水質可能是非常重要的,它將取決於今天這個品牌是否能成功,用戶是否buy in它,這可能是至關重要的。

如果有的客戶喝完它以後發現生病了,上了新聞了,也許公司就倒閉了。所以你要從這些鏈路當中去抽取出哪些東西你覺得是非常重要的,而它將是這個企業最核心的部分,也是企業的核心競爭力。

梳理出來這些核心競爭力的時候,你知道這個團隊對組織的價值是至關重要的。

作為HR來講,欧美人与兽要轉化成HR行動的時候,你要注意你對於他的激勵、績效、關注、OC的部分、關懷的部分等等,包括他的領導力,包括他的leader。都將比別的部門更多地關注。所以HR要有這樣的一個意識,這就是HR為什麽要去懂業務的原因。今天你是為組織服務的,你要去考慮今天這個組織是不是健康的。

這是一個很漫長的修煉過程,大部分的HR可能很難主動去思考這樣的事情,經常被一些function職能線的事情帶跑了,比如做薪酬一做就會做很多天,然後要去做績效,又做幾個月,這個當然很重要。但是你腦子裏要有這根繩,一定要長時間地去思考今天這個業務是否是健康的。

有的時候,你其實看得比業務搭檔還要清晰,因為你是中間的角色。這就是HR能成為業務夥伴的一個很重要的原因,你不是做業務的人,但是你是看業務的人,所以你會比業務人員更能抽離出來。所以你要利用自己的長項和角色。

在阿裏,有時候我可能會提一些業務想法,他們也會覺得surprise,他們覺得,哇,欧美人与兽可能沒有想到,但是我僅僅隻是代表了其中一個用戶。所以,好的業務搭檔其實會把你的意見處理出來,然後,他會聽很多客戶的反饋,最終其實是做一些戰略和策略上的調整。所以,我是覺得HR懂業務這個環節非常重要。

HRBP要了解組織的健康度

另外一個還要去看組織的健康度。剛才我說的是業務健康度,另外一個你要看組織健康度。

什麽叫組織健康度?今天欧美人与兽跟HR聊的時候,首先會問你是否懂業務,先把業務給我講透。

如果我要麵試一個HR,假如他是醫藥行業的,我可能會問他,能不能告訴我,你這個行業的背景是什麽樣的,你是做哪一環節的,會把他的業務全部都問透。最後一層我會問關於組織的情況,我可能會問比如說你現在的團隊的情況,你的業務團隊的情況,你的組織是怎麽搭的。

其次,你的組織這麽搭是否能夠保障今天的業務的發展,原因是什麽。

這裏麵其實有很多思考。今天欧美人与兽叫HR要對組織賦能,你今天要非常清楚在這樣一個業務環境下,你的組織架構應該長什麽樣。這個組織架構應該是矩陣式的好,還是直線式的好,還是扁平式的好,還是說有的可能是扁平,有的就是垂直。

這個你一定要思考,不能我一拍腦瓜就說扁平好,因為老大好管,這是不夠專業的。

HRBP要了解溝通機製的健康度

什麽叫溝通機製是否健康,比如說產品部門和運營部門有衝突、或者是技術部門和測試部門有衝突,或者銷售部門和售後部門有衝突。這些衝突怎麽辦?

第一、你要正視這樣的現象是非常正常的。後麵你要把今天在這個會場當中看到的矛盾,通過一些工具和方法解決掉。

所有的人都要相信HR是服務於組織,但是同時你是跟人打交道的,你永遠都脫離不了人的人性的部分。所謂人性的部分,每個人都會站在自己的屁股上想問題,就是今天他坐在這兒,我是銷售的老大,那個人坐在那兒說,我是技術的老大,他就會在他的椅子上去講問題,我就會在我的椅子上講問題,這是非常正常的。

第二、欧美人与兽不要去一刀切去說,你不能這樣,你怎麽可以這樣呢,業務搭檔會覺得,你是誰?每天這樣來教育我。業務搭檔不是這樣的,你要給他搭一個場,在阿裏HR很重要的是你要搭場子,而不是要左右一個人。

今天我覺得這個人有問題,你就天天在旁邊叨叨,沒有用的。而是要給他搭一個場子,讓他在這個場子裏麵自己去發現這樣的問題,自己去呈現和自然流現這樣的問題。

當你發現這個問題,回來以後你要做的很多動作,你發現原來組織當中的溝通方式,這個部門和這個部門有問題,組織架構欧美人与兽可能應該這樣搭,我可能後麵要去做一些搭場子的工作,把銷售和技術人員放在一起。

第三,要看人。看人就是今天你要看能力,所謂今天坐在這個位置上的人缺什麽,短板是什麽,長處是什麽。其實,作為HR來講,在這一點上特別擅長。HR是一個高情商的動物,但是我會把它放在最後一環,剛才我說的這個場裏麵最後才看人,是因為很多HR會因為被這個東西左右了,是因為他會對一個人有感官,說這個人我就是不喜歡,所以我就不願意支持他,我會覺得他很討厭、不專業,我就希望換掉他,經常戴這樣的有色眼鏡,其實是HR的大忌。

在合作的場景當中,HR如果不能夠體現專業度,是很致命的,很多人會認為你不適合做HR,越往後走,隨著組織的成熟和企業家的成熟,對HR的要求會越來越高。

HRBP到底應該如何看人

看人這個部分,我是覺得,你要看人的能力,而不是要看人的感覺。

怎麽樣去抽離一個人的能力,你一看這個人特別能說,表達特別豐富,這是屬於能力。你要看人的感覺說,哎呀,這個人怎麽感覺那麽tough,這是感覺。HR真的不要下任何定義。

舉個例子,HR很喜歡在麵試一個人回來的時候,業務問你這個人為什麽好、為什麽不好。HR說,我覺得這個人特別優點的地方是他特別開朗,對團隊特別包容等等,用很多形容詞,這個是不專業的。

阿裏在這一快非常嚴格,因為阿裏的招聘體係是今天你見的人寫完評價以後,可能若幹年以後我見了,我是要參考上麵的評價的。如果這個HR寫得這麽不專業,那其實對我的評價是會有很多誤導的。阿裏有非常多負責的HR,他會直接打一個電話給前任的HR,如果你還在的話,說你當時是怎麽麵的這個人,你是通過哪些案例和事實來證明他這方麵的能力的。

欧美人与兽要看人的能力,是基於他平時的一些工作情況,你可以表達出來說平時這個人在業務當中做了哪些決策,所以欧美人与兽發現他在做決策的時候有些慢,這個你可以講,因為什麽原因,所以你覺得他做決策可能有一些慢。同時我了解到其他橫向的部門和他的團隊也都有反饋,很多天可能都得不到他的決策。你可以把這個案例拿出來,就不會讓人覺得你是對一個人有偏見的。

HRBP的價值體現在每個環節

HRBP在業務的各種場裏麵每一個環節當中,實際上你都是有價值的,而不是坐在那兒幹聽。當然,HR一開始進入業務可能會犯懵。

我有過這樣的經曆,跟某幾個非常跨界的BOSS做搭檔,一開始,他們跟你都是天馬行空的講,你在裏麵呆一會兒的時候,你會覺得自己可能沒有價值,但是其實不然。你在裏麵待一兩次,就知道今天他們的溝通方式是什麽。

待到第二次第三次,你會慢慢發現他們的特點長處,現在缺什麽。所以,我覺得HR在整個過程當中,其實是有他自己的作用和價值的,這是我對HRBP或者是HRG的一個感受。

真正的HRBP會在無形的業務中。在阿裏,我80%時間是和業務在一起的,隻有20%時間處理HR的工作。阿裏的HR是行走在業務的各種場中的。大家都知道阿裏對HRBP的定位:懂業務、提效能、促人才、推文化。

HRBP與業務的邊界

HR和業務的界限,或者說點在哪裏,其實很難去衡量,如果說看業務看得太緊了,你就會覺得自己是一個業務的人,你可能就不是一個HR;這時候業務就會覺得說你到底是不是HR,會不會不夠公正或者不夠專業,或者不夠HR化?

這時候,你可能就要把自己往後退一步,始終要記住你自己是一個人力資源,你是懂業務的,但是你畢竟不是做業務的人。補充一下,HRBP怎麽看你自己的成績,真的就是你的業務能成功,你才成功。

再舉一個例子,績效麵談,HR很擅長,可能業務leader是不擅長,或者簡單粗暴的,那麽很容易演變成,由你主談,他總結,這對不對呢?這也是配合,而且業務很滿意,節省了時間,而且績效麵談看似不錯。其實是不對的,你要考慮員工會怎麽想?不要覺得 HR權限非常大,誰走或不走命門都在HR手裏。

HR真正要做的事要把這個場子搭好,讓業務leader去做這樣的動作。並且告訴他在什麽樣的環節你做得好和不好,有哪些地方你需要去改進,而這個動作絕對不能讓HR來完成。

永遠記住,業務leader是領導者,他是管理這個業務的,他是要對這個業務和團隊負責的,而不是HR。HR永遠是在背後的,今天的HR不要去做那種搶功型的。

HRBP的定位源自組織需要

業務看HR也是要看價值的,看亮點的,有的HR其實非常擅長招聘,他會發現這個HR很專業,能幫他在行業當中招募很多人,他就會很希望跟這樣的HR搭檔。有的HR其實是非常懂業務的,你一說業務大體的外貌,他大概就能抓住其中的一個核心點,他也願意跟這樣的人搭檔。

最怕的是什麽都懂點兒,最後都不精,這就很可怕了。那你最後就會變成一個知心大媽。阿裏的HR,十年之前欧美人与兽對HR的定位叫“小棉襖”,現在是說欧美人与兽要成為業務搭檔,今天給欧美人与兽的要求是要成為CPO,至少要成為CEO的backup,這個要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什麽樣子,可能你未來就會長成什麽樣子。當然,受限於組織的環境,組織是不是讓你成為這個樣子,但是我是覺得你的內心一定是非常清楚的,未來的HR在整個行業當中的價值和意義,這個很重要。

HRBP做招聘是至關重要的

剛才講到招聘的環節,我是覺得在這麽多的板塊當中,招聘依然是HRBP首當其衝最為重要的。我原來並不認為很重要,後來我發現錯了。為什麽?

因為當你不了解競爭對手的時候,你可以通過招聘來了解;當你不了解行業人才的聚集和分散的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道你的業務是否非常平穩,或者在行業當中屬於什麽地位的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道未來會發生什麽,比如現在有VR,VR下一代是什麽,你可以通過招聘來了解……所以招聘永遠是HR所有職能當中最為重要的一個環節。

一個好的招聘人員能夠幫助這個組織盤活組織活力。在阿裏,當你看清楚這個業務大圖的時候,你下一步要做什麽?就是你要幫他建團隊,因為阿裏的leader很重要的是建團隊、拿結果、推文化。最基礎的leader層麵是你要把他把團隊搭起來,一定有一些團隊你覺得不適合。現在要相信外麵的世界很大,有很多想法的人真的非常多,那你是否有足夠的資源幫助這個業務leader找到人,這個很關鍵。

業務leader在那個時候其實他的人脈圈也是有限的,你要麽幫他發掘他的人脈圈,把他的人脈圈打開。要麽就是你有很強大的人脈圈。比如說你做醫藥行業的,你是否了解醫藥行業的人脈比你的leader還要多、還要廣,這是很至關重要的。

今天我對自己的要求也是這樣的,我至少要知道我的業務模塊的競爭對手是什麽的樣的,在做什麽,我甚至還要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在幹嘛,或者他們現在在一個什麽樣的狀態下。對於他們,無論你是借助獵頭還是借助什麽,你一定要拿到比你的leader還要更全麵的招聘人脈通路和人才通路,這樣才能真正幫助他激活整個組織,這是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人,其次後麵才是育、留、養等等。在養人的過程當中,我補充一點,阿裏非常好的一個做法是以戰養兵,就是欧美人与兽要通過不同的戰役來看人,沒有任何一個人都是優秀的,在一個桌子上麵每個人都是千奇百怪的,但是你是否能夠讓所有的人趨同。

就像今天,欧美人与兽五個人坐在這個桌子上說,今天咱們下午要去建一架飛機,今天下午建完,這五個人是不是很believe這個目標。肯定很多人說,你傻啊,怎麽可能建一架飛機呢?那個人就會說,你為什麽要這麽短的時間建一架飛機呢?

所以,今天共創會的目的就是在這樣一個場裏麵,五個人把你所有的想法全部掏出來,對別人的不信任都掏出來,最終欧美人与兽確認今天下午其實不建飛機,可能欧美人与兽建的是一個模型,這就是共識,一定要有這樣的共識。

當組織有了共識的時候,你要相信這個組織的活力就會爆發。因為欧美人与兽五個人都很堅信欧美人与兽可以造一建模型的時候,它一定能建成。阿裏有一句話叫“相信相信的力量”。我覺得這個是阿裏巴巴很核心和很優秀的地方,就在這一點。

我剛剛講搭很多場是指搭這個場,就是你要讓你的業務人員之間今天趨同於一張大圖,就是今天欧美人与兽這五個人出來的是一張圖、那完了,這個團隊做不出來的。

所以,在你的組織當中,大圖要確立,然後再往下層層分解,最終可以達到所有人都believe這件事情。就是今天欧美人与兽都很believe阿裏老馬說的,讓天下沒有難做的生意,就是這樣的道理,欧美人与兽都是通過層層的分解。你隻有讓所有人都堅信一件事情,你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表麵上在這個場子裏麵說我同意、沒問題,最後是假的。

返回列表

上一篇文章: 上一篇:滴滴對有前科司機說不構成就業歧視

下一篇文章: 下一篇:工業4.0下的人力資源轉型前瞻



Add:成都市高新區天府二街泰然環球時代中心4號樓918

Tel:02885097825

Fax:02885097825

Copyright © 2001-2016 欧美人与兽管理谘詢有限公司

all rights reserved. ICP備07009340號

欧美人与兽管理谘詢:02885097825

這裏,一點就通點擊谘詢

管理谘詢,人力資源管理,戰略管理,運營管理,成都管理谘詢公司 管理谘詢,人力資源管理,戰略管理,運營管理,成都管理谘詢公司 管理谘詢,人力資源管理,戰略管理,運營管理,成都管理谘詢公司 欧美人与兽微博公眾號,管理谘詢,人力資源管理,戰略管理,運營管理,成都管理谘詢公司 在線留言

線下活動或最新欧美人与兽管理谘詢原創文章公眾號:欧美人与兽顧問

管理谘詢,人力資源管理,戰略管理,運營管理,成都管理谘詢公司

掃描二維碼立即關注

點擊頂部